Файл: Требования, предъявляемые к менеджеру проекта (О роли руководителя проекта).pdf

Наиболее четко и емко, на мой взгляд, обязанности менеджера проекта описаны у Стэнли И. Портни.

В обязанности руководителя проекта входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников. Его непосредственные обязанности^[9]:

• определение задач, составление графика работ и расчет бюджета проекта;

• составление четкого плана выполнения задач проекта;

• комплектование трудового и целеустремленного коллектива;

• формирование и реализация единого стиля работы коллектива на основе имеющихся наработок;

• контроль соблюдения плана и оперативное решение возникающих проблем;

• обеспечение выполнения поставленных задач с учетом сроков и выделенных средств;

• управление изменениями, возникшими в ходе выполнения проекта;

• правильная расстановка приоритетов, методов работы и разрешение внутренних конфликтов;

• ведение отчетности;

• информирование заказчика о ходе работ;

• оценка труда участников проекта и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Существуют так же профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ(Project Management) определяется следующими составляющими: опыт, знания, умения и навыки, профессиональный образ мышления (ментальность), этика, профессиональный образ действий (включая использование методов РМ)^[10].

Профессиональная компетентность определяется путем сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA(International Project Management Association) включает четыре уровня компетентности и проводится асессорами уполномоченными IPMA. Такая процедура длиться от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает личное участие кандидата. Таким же образом построены системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарта IPMA. Австралийский AIPM(Australian Institute for Project Management) предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI(Project Management Institute) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов того же дня. С 2000 года сертификационные испытания вовсе проводятся без личного присутствия кандидата, посредством дистанционной сдачи экзаменов через интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену необходимо пройти отбор на основании отправленных заранее документов, главный критерий отбора – наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

---

Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не лишена недостатков. Однако главное различие между ними в концептуальных подходах к проекту: при главенстве процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при преобладании системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основе заложен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование модели IPMA.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о последних изменениях, состоянии сертификации, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по национальным и международным стандартам, официальных национальных и международных асессоров и т.п.

Таким образом, мы видим, что должность менеджера проектов очень ответственная и требует достаточно высокой компетентности в области управления. Однако имея достаточный опыт, умения и знания специалист может получить международный или национальный сертификат, что несомненно повысит его уровень и подтвердит его квалификацию.

3. Лидерство и руководство в проекте

Социальная власть в команде реализуется через понятия лидерства и руководства. Указанные понятия представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу^[11].

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидер может сформироваться не только благодаря личным качествам, но и структуре взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются в зависимости от целей, норм и ценностей, установленных в коллективе.

На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи единомышленников, приверженцев и своим личным примером придающий оригинальность данной группе. Установки лидера становятся показателем для всех или большинства членов команды, за ним признают право вести за собой, организовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией при оценке различных ситуаций в коллективе. Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет немного иную форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, осуществляемый руководителем, который исполняет роль посредника социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более обширной социальной общности, в которую входит данный коллектив.

---

Таким образом, руководство — это социальная характеристика процесса взаимодействия между подчиненным и руководителем, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов команды. Однако руководитель и лидер решают похожие задачи: они стимулируют группу, стараются сориентировать ее на достижение определенных целей, ищут возможности и средства для наиболее эффективного решения различных проблем.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на команду является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его характера, организаторского и мотивационного потенциала, стиля общения, стиля руководства и т.п.

Важное качество руководителя — умение пользоваться разными стилями руководства и способность применять их в зависимости от характера поставленных задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников в группе. Стиль руководства — это управленческая категория, которая позволяет комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их реализации и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

1. авторитарный;

2. демократический;

3. либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, в единоличном принятии решений, жестком индивидуальном контроле деятельности подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который дает указание им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах коллектива. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение премий.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на легком взаимопонимании руководителя и подчиненных, который выражается в открытом взаимном обмене информацией, совместном принятии решений при обсуждении проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всегда поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. При таком стиле характерна низкая конфликтностью и быстрое разрешение возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в коллективе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает незначительное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на подчиненных. Стиль малоэффективен. Применение его оправдано лишь в творческих, научных группах, где каждому члену команды присущи самостоятельность и индивидуальность, или при наличии в группе человека, который фактически осуществляет руководство.

---

Рассмотренные стили руководства на практике редко присутствуют в чистом виде. Необходимость оперативного принятия решения часто заставляет руководителя применять авторитарный стиль. Решение сложных проблем, требующих глубокого анализа, высокой компетентности и профессионализма, вынуждает использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов команды в достижении общей цели.

Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, а лидер — на разработку своего видения дела и способов его осуществления. Руководитель, как правило, имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми. Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей^[12].

В таблице 1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях управления проектом. Поскольку для успеха проекта менеджеру придется быть и тем и другим, ему стоит придерживаться следующих советов:

• На всех стадиях планирования задавать себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.
• Собрать участников проекта перед началом работ, создать из них сплоченный коллектив, объяснить их задачи, обязанности и добиться от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных ему задач.
• Контролировать выполнение проекта, работать с каждым возникшей проблемой и добиваться непреклонного выполнения обязанностей участниками команды.

Таблица 1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта

Работа	Лидер	Руководитель
Планирование проекта	Вырабатывает свое видение целей проекта и стратегии их достижения и сообщает его участникам проекта	Ставит задачи, рассчитывает бюджет, устанавливает расписание,
Организация коллектива	Побуждает участников принять на себя обязательства	Формирует коллектив и распределяет задачи и обязанности
Выполнение работ	Вдохновляет участников проекта	Следит за ходом работ, составляет отчеты, устраняет затруднения

Укрепление личной власти и влияния^[13].

---

Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, руководитель, координируя действия участников и основных лиц проекта, повышает шансы на успех.

Люди подчиняются по следующим мотивам:

• За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою работу, будь то повышение, признание или премия.
• Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, понижением зарплаты или должности.
• По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять его распоряжения. Однако это положение утратит силу, если он не будет вести себя соответственно.
• В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют распоряжения руководителя, поскольку они внушают доверие и соответствуют задачам проекта.
• Под влиянием личности. Люди отдают должное личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.
• Доверие профессионализму. Работники высоко ценят знания и навыки руководителя и считают его распоряжения обоснованными.

Руководителю не должен профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Его задача профессионально руководить проектом, т.е. составить план, подобрать подходящих людей, создать из них коллектив, поставить перед ними задачи, организовать выполнение работ, обеспечить нормальную рабочую обстановку и достижение поставленных целей исходя из возможностей и приоритетов организации.

Руководитель проекта не должен постоянно контролировать, а тем более часто вмешиваться в работу профессионалов.

Хотя влияние на участников состоит из многих факторов, однако основными составляющими власти все же являются:

• формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти, назначившей его;
• неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к лидеру участников проекта.

Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Если руководитель довольствуется должностным влиянием, то обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и наиболее лучших результатов.

Став руководителем, менеджер проекта получает возможность завоевать авторитет — неформальную власть (формальная уже есть) и с его помощью оказывать влияние на людей.

Чтобы заложить основы власти необходимо принять следующие меры по увеличению влияния на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение:

---