Файл: Требования, предъявляемые к менеджеру проекта (О роли руководителя проекта).pdf
Добавлен: 26.05.2023
Просмотров: 166
Скачиваний: 4
- Выяснить, какими полномочиями по отношению к определенным людям обладает руководитель. К ним, как правило, относятся: влияние на зарплату, премии, продвижение по службе, будущие назначения.
- Выяснить, у кого еще есть полномочия в отношении этих людей.
- Изучить людей, участвующих в проекте, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства.
- Подумать, какие есть основания считать проект важным для организации, и сообщить о них участникам проекта.
- Не осуждать и не жаловаться излишне, а реагировать, когда нужно.
- Дать и другим узнать себя с лучшей стороны. Признание власти менеджера проекта в большей мере состоит из признания его личности, способностей и авторитета.
- Решать свои задачи профессионально.
Таким образом, мы выяснили, что менеджер проекта должен быть не только руководителем, но и лидером в команде проекта.
Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностью к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, быть инициативным, ответственным, энергичным, амбициозным, самоуверенным и независимым, иметь навыки аналитической работы с данными, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.
Мониторинг вакансий на должность менеджера проектов показал, что работодатели предъявляют к соискателям требование обладать именно такими личностными качествами. Так же для работодателя имеет немаловажное значение опыт работы в данной области[14].
4. Повышение квалификации и обучение в управлении проектами
Включение управления проектами в культуру предпринимательства, наряду с профессиональной передачей знаний и навыков, являются для персонала, участвующего в осуществлении проекта, предметом повышения квалификации и обучения[15]. Для каждого в отдельности члена проектной команды, а так же для всей команды в ее динамическом взаимодействии необходимы соответствующая подготовка и квалификация. Для обучения и повышения квалификации персонала, могут осуществляться следующие действия:
1. Принятие на себя задачи по осуществлению проекта после незначительной подготовки или совсем без подготовки к нему (прыжок в холодную воду).
2. Обучение, идущее параллельно самой работе по осуществлению проекта, которое проходит в форме семинаров.
3. Разработка программы для обучения менеджера проекта.
Последний вариант обучения направлен на то, своевременную передачу потенциальным сотрудникам и руководителям тех знаний, которые необходимы им для управления проектом. Предпосылкой к такому обучению является разработка программы, ориентированной на типовые проблемы, которая будет включать в себя дидактически подкрепленные темы, методику и тесты по проверке результатов обучения. В этом случае обучение и повышение квалификации менеджеров проектов будет происходить в форме курса обучения, ориентированного на практическое применение. Необходимые действия по обучению могут быть реализованы как внутри предприятия, так и за его пределами, а учебные мероприятия при этом могут быть очень различны. Если это оправдано объемом учебных мероприятий, то они могут проводиться, в том числе, и в учебном центре, который занимается обучением специалистов по управлению проектами. Учебный центр может иметь возможность выхода за пределы предприятия, а курсы в таком случае могут предоставляться тем, кто закончил другие виды обучения (дипломированные машиностроители, электротехники, программисты и т.д.). Квалификационная программа, которую предполагается пройти персоналу проекта, должна быть разработана с учетом специфики группы, а так же лиц, в ней состоящих и ситуации.
Однако квалификация необходима не только в проекте, но и на других направлениях предприятия, поскольку именно в линейном руководстве необходимо попробовать найти понимание менеджмента проектов. Кроме того, в процессе совместной работы между менеджментом проекта и линейным руководством могут возникнуть разногласия или конфликты, разрешение которых возможно уже на начальном этапе обучения. Таким образом, квалификация необходима не только в проекте, но и на всех уровнях предприятия, которое так или иначе связано с проектом.
Проектный менеджмент в настоящее время признан как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь менеджерам проектов.
Опыт многих развитых стран, таких как ФРГ, Корея, Япония, США и других свидетельствует о том, что система управления проектами — это мощное средство выхода из экономического кризиса, а так же и метод решения масштабных научных, производственных и социальных проблем.
Компании и эксперты, работающие в области проектов, образовали различные профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», в который входят национальные и международные организации — инвестиционные, строительные, промышленные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся симпозиумы и конгрессы, издаются журналы, учебники и книги, имеется свой рынок программного обеспечения. Практически во всех университетах управления проектами включено в учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций по данной тематике.
Тем не менее, количество неудачных проектов остается довольно высоким. Только примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ресурсов по срокам и бюджету. Большая часть начатых проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, имеет место разрыв между теорией проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой — новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментов к конкретным условиям.
В связи с тем, что создание системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, является для России новым явлением, следует рассматривать следующие направления работы[16]:
• Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организованы соответствующие специальности/специализации, однако, для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе, потребуется несколько лет;
• Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Имеет смысл организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных заведениях — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, пилотный опыт некоторых вузов не увенчался пока особым успехом. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные материалы и программы.
Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов - практиков, значительно повышается, если обучающиеся изначально объединены в команды с конкретным распределением ролей — так, как это потом будет на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников группами, составленными из специалистов тех подразделений компании, которые в перспективе смогут составить команду проекта;
• Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду, что необходимо организовать квалифицированную помощь специалистам, осваивающим проект-менеджмент, при адаптации к условиям работы в «командах», которые принципиально отличаются от принятых в командно-административной системе.
В России существует много организаций, которые якобы обучают дисциплинам управления проектами. При этом обучение декларируется как "профессиональное обучение проектному менеджменту". Получающему такое "образование" следует помнить, что даже сама эта декларация, уже демонстрирует очень поверхностное понимание предмета управления проектами. Хотя этот подход часто перекрывается встречным непрофессионализмом: потребителю просто надо получить диплом или сертификат, а носителю услуги надо заработать на этом деньги. Таким образом, обе стороны остаются удовлетворены процессом и результатом "обучения". От такого подхода больше всего страдают работодатели, которым нужны специалисты-профессионалы, а не "генералы в погонах дипломов". Особенно популярными были обучающие центры в области управления проектами во время перестройки. Но и сейчас они еще имеют место быть в России. Ответом на подобный подход к обучению стал подход IPMA и его представителя в России - Российской ассоциации управления проектами, СОВНЕТ, которые проводят курсы и выдают сертификаты строго в соответствии с МТК и НТК. Система сертификации СОВНЕТ организована таким образом, что соответствие профессиональных качеств претендента требованиям, предъявляемым к управляющему проектами, определяется беспристрастно и максимально объективно. IPMA(СОВНЕТ) выдают международный сертификат, который имеет силу в любой стране мира, и эти организации тщательно заботятся о репутации своих курсов и сертификационной системы.
Основная проблема обучения в России менеджеров проектов - отсутствие системы университетского образования по этой специальности, дающего всеобъемлющую картину методов проектного управления в широком смысле этого понятия и во взаимосвязи с другими методами управления. Большая часть предлагаемых программ обучения направлена на изучение "Свода знаний по управлению проектами" (PMBOK PMI) или более или менее углубленное изучение отдельных его областей. Основной смысл этого обучения сводится к систематизации и формальному изучению методов управления проектами и подготовке к сертификационному экзамену. Зачастую, знаний, получаемых в этих центрах, оказывается вполне достаточно для сдачи экзамена по одной из международных сертификационных систем. Не стоит недооценивать значение этих знаний, без них нет современного менеджера проектов. Но за рамками такого обучения, как правило, остаются многие другие важнейшие вопросы, такие как взаимодействие проектного и административного управления, взаимосвязь проектов со стратегией компании и т. д.
Заключение
В настоящее время менеджер проектов - одна из самых востребованных вакансий на рынке труда в самых различных отраслях таких как: сфера строительства, IT-технологии, страхование, финансовые службы, фармацевтика, спорт, сфера услуг по организации мероприятий и др.
Ознакомившись с материалами, изложенными в данной работе, можно сделать вывод, что менеджер проекта – центральная фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно переоценить роль проектного менеджера.
В ходе работы мы выяснили, чем же занимается менеджер проекта и каковы его обязанности. Эффективный менеджер проекта помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности в новых проектах.
В ходе планирования деятельности команды менеджер проекта должен четко сформулировать целевые установки и обеспечить согласованность в работе всех функциональных направлений команды для эффективного использования ресурсов, выделенных на проект. Для этого целесообразно привлекать членов команды к общему обсуждению любых трудностей и проблем, возникающих на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Менеджер проекта должен не только формировать сплоченную, работоспособную, эффективную команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
Так же выяснили, что существует проблема кадров менеджеров проектов. Сегодня в России не удовлетворен даже минимальный спрос на менеджеров проектов, а сертифицированных специалистов в этой области критически мало. Массовое распространение специалистов в этой области, которое возможно только на основе обучения соответствующим дисциплинам в вузах, практически отсутствует. Поэтому руководителями проектов часто назначаются не профессиональные менеджеры проектов (ввиду их отсутствия), а технические специалисты или административные руководители. Ситуация усугубляется еще и тем, что далеко не все понимают, чем менеджер проекта отличается от просто хорошего специалиста или просто хорошего руководителя. В результате часто искажаются сами принципы проектного управления.