Файл: Организационная культура – понятие и структура.pdf

Утвержденный набор ценностей объявляется в компании идеальной концепцией (моделью) поведения. Согласно теоретическим воззрениям Э. Шайна историческое происхождение корпоративных ценностей следует искать в так называемых базовых представлениях лидеров (эквивалентными понятиями являются психологические понятия «установка» и «образы (динамические ментальные модели действительности)»). Представления лидеров об устройстве компании, специфике ее деятельности, идеальных образцах производственного поведения персонала и о прочих аспектах корпоративной жизни только тогда превращаются в ценности, когда сотрудники на практике убеждаются в их успешности.

1. Символьный компонент:

• Язык - формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов;
• Атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменные знаки, фирменная одежда, гимны и т. п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, «доски почета» и т. п.);
• Ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи и т.п.;
• Мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах.
• Дизайн – художественное оформление компании (логотипы, графика и колористика, архитектура, интерьер).

1. Поведенческий компонент:

• Психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе.
• Статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим сотрудникам, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности, в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).

На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешними социальными воздействиями.

Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах становятся «осязаемым» выражением ценностей.

Соотношение национальной и организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 1).

Рис. 1. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)^[8]

Национальное влияние проникает во все уровни организационного поведения, значимо проявляясь в коллективе. Даже неискушённому наблюдателю подвластно увидеть отличия в поведении работников по национальному признаку, хотя представители одной и той же народности на индивидуальном уровне имеют различные границы специфики поведения.

Однако на практике часто можно наблюдать моменты, когда организационная культура преодолевает национальные различия.

В наш современный век у российских компаний есть замечательная возможность свободно выбирать корпоративные ценности, т.к. деловая этика в нашей стране находится ещё на этапе формирования.

Можно выделить следующую целевую функциональность организационной культуры для компании:

• Обеспечивает устойчивость («организационную заданность») поведения персонала, сводит к минимуму непонимания, разночтения ценностей и норм поведения и повышает вероятность точного исполнения задач.

• Снижает степень конфликтности в организации за счет осознания и нахождения путей соединения субкультур индивидуального, межгруппового и межэтнического поведения в организации и вне нее.

• Снижает неопределенность и, следовательно, стрессогенность корпоративной среды для персонала за счет определения четкого набора корпоративных ценностей и правил поведения.

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что организационная культура необходима для очеловечивания существования индивида в бизнесе посредством придания его деятельности смысла.

Выдающийся психолог В. Франкл убедительно доказал, что психическое здоровье и успешность обеспечиваются наличием смысла, автором которого является сам человек, но формированию которого способствует социальная среда.

1.3. Методы управления организационной культурой

Соломанидина Т.О. отмечает, что «организационная культура может служить на пользу организации…, но может и работать против».^[9] Основная задача руководителя в сфере организационной культуры состоит в сознательном воздействии на неё и внесение изменений целенаправленно. Считается, что единственным реальным действующим методом управления организационной культурой является социально-психологический (демонстрации приёма, всяческие убеждения в коллективе, моральное стимулирование, пропаганда культурных ценностей и т.п.), в результате воздействия которого у коллектива формируется ценностный тип отношения к труду, а в компании – культура как мощный инструмент социального воздействия на персонал, которая будет способствовать достижению целей организации.

Процесс управления организационной культурой предполагает реализацию следующих действий: моделирование, формирование организационной культуры, её поддержание; внесение изменений в существующую организационную культуру, внедрение новой организационной культуры; мониторинг социокультурных ситуаций (рис.2).

Рис.2. Базовая модель управления организационной культурой^[10]

Администрирование процесса требует стандартного набора инструментов целеполагания, функционального и организационно-ролевого структурирования, формализации процедур и пр.

Столь сложная задача, как формирование организационной культуры, требует создания специального масштабного проекта, который должен получить статус приоритетного со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов, первоначальное определение целей, разработка миссии, стратегии развития и т.п.). Далее следует отбор персонала с культурными ценностями, провозглашение основных культурных ценностей компании, что и будет являться стержнем организационной культуры, поэтому в процессе их определения важно донести до осознания персонала всю важность данного компонента. Важна разработка этического кодекса и обучение этическому поведению с целью повышения восприимчивости сотрудников к этическим проблемам и восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.^[11]

Сотрудники усваивают организационные ценности, поведенческие нормы, что составляет основу реального поведения. Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

Заключительный этап включает в себя мониторинг организационной культуры, который заключается в выявлении её соответствия стратегическому курсу, т.к. стратегия компании и организационная культура должны гармонировать между собой, дополнять друг друга. Маслов В.И. утверждает: «Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменение культуры фирмы»^[12].

После формирования организационной культуры необходим момент поддержания, который заключается в необходимости разработки методов управления персоналом (экономических, административных, социально-психологических, а, возможно, их комбинаций) совместно с механизмом трудовой мотивации (социально-психологической мотивации, стимулирования и т.д.), программ адаптации и обучения персонала, социализации, системы коммуникаций, системы оценки результативности персонала и пр.

При выявлении несоответствий стратегии компании и организационной культуры, последняя должна быть скорректирована путем провозглашения новых организационных ценностей, закрепления их на подсознательном уровне сотрудников. Далее вновь необходимо провести мониторинг.

В результате управления организационной культурой руководство получит развитый трудовой потенциал, который приведет к организационному развитию.

Данная схема на рис.2 даёт обобщенное представление об этапах процесса управления организационной культурой компании. В жизни каждая компания при формировании и дальнейшем развитии наполняет этапы свои конкретным содержанием. Нами был описан некий общий подход.

Важно также запомнить, что любые изменения в организационной структуре часто негативно воспринимаются сотрудниками, для преодоления чего можно использовать определённые приёмы, например: поэтапное нововведение, более широкого предоставления информации о планируемых изменениях, широкое привлечение сотрудников к обсуждению проблем, совместный поиск решений и пр.

Таким образом, управление организационной культурой – это процесс, результатом которого является нужное производственное поведение персонала. Поэтому менеджмент современных компаний не вправе упускать из вида управление организационной культурой, формирование её в нужном направлении согласно заданной стратегии. ^[13]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «VITA MEDIA GROUP»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Vita media group»

Компания ООО «Vita media group», созданная в Словении в 1998 году сегодня является лидером рынка indoor-рекламы в Росси.^[14]

Компания является indoor-оператором, который работает с крупными фармацевтическими компаниями. Первыми партнёрами компании стали аптеки и клиники. Сегодня компания размещает рекламную информацию клиентов более чем на 110 000 рекламных конструкций в 25 городах России, в том числе в 15 городах-миллионниках.

Группа компаний ООО «Vita media group» имеет представительства в других странах: Словении, Боснии и Герцеговине, Болгарии (рис.3).

Рис.3. Представительства компании в мире

В ООО «Vita media group» входят компании, которые охватывают несколько основополагающих направлений рекламной деятельности (рис.4).

Рис. 4. Направления рекламной деятельности компании ООО «Vita media group»

Для рекламы в аптеках и клиниках применяются мониторы в зоне касс для демонстрации звуковых рекламных роликов до 400 раз в день и крупноформатные баннеры, также оборудованные кармашками с листовками, содержащие сведения о препаратах. Используются многочисленные шелф-баннеры, топперы, стикеры разного формата, постеры, объёмные инсталляции, световые короба и многие другие нестандартные конструкции. ООО «Vita media group» - единственная компания, которая предлагает продвижение рецептурных препаратов на специальном рекламном носителе – рамке формата А3. По статистике компании, реклама в аптеках очень эффективна, т.к. пациенты поликлиник – потенциальные потребители лекарственных средств. В больницах и поликлиниках рекламные листовки и баннеры можно увидеть в регистратуре, в холлах, в процедурных кабинетах.

Узнать о средствах по уходу за здоровьем потенциальным клиентам компании поможет реклама в фитнес-клубах: при входе первое, что заметят клиенты фитнес-клуба – это большие баннеры у ресепшн, на которых как правило размещены «кармашки» с информационными листовками и пробниками продукции. Плакаты размером 2х3 метра привлекают внимание тренирующихся в зале. Стикеры и плакаты в душевых кабинах и раздевалках дадут информацию четко сегментированной женской и мужской аудитории.

В сфере ветеринарии компания специализируется на продвижении товаров для животных в ветеринарных аптеках и клиниках, зоомагазинах; принцип размещения рекламы такой же, как и в поликлиниках, аптеках – в холлах, в кабинетах врачей и т.д.