Файл: Организационная культура – понятие и структура.pdf

2.3. Анализ организационной культуры и постановка проблемы

Важность влияния организационной культуры на результаты деятельности компании весьма трудно переоценить. «Что такое хорошо и что такое плохо» каждый коллектив воспринимает по-своему, но организации, добившиеся значительных успехов, демонстрируют особую значимость «неосязаемых активов».

Организационная культура – важный фактор, который во многом определяет успех компании, поэтому её изменения должны внимательно анализироваться и планироваться, а ресурсы, выделяемые на её развитие – это не затраты, а продуманные инвестиции.

Положительная организационная культура должна способствовать эффективному принятию решений возникающих проблем и повышению производительности. В то же время отрицательная организационная культура является источником суматохи и сопротивления, препятствием эффективному процессу принятия решений; порождает такие проблемы, как: обезличивание проблем, равнодушие, слепое подчинение, изоляционизм, консерватизм и пр.

Для анализа организационной культуры ООО «Vita media group» проанализируем различные её элементы.

1. По характеру взаимоотношений (классификация С.Ханди).

Организационная культура в компании ООО «Vita media group» относится главным образом к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Сотрудники компании - профессионалы своего дела, дипломированные специалисты с опытом работы, а это обусловливает эффективность деятельности компании. Директор ООО «Vita media group» - харизматичная, располагающая к себе личность, создаёт впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала. При принятии решения задач он выполняет роль координатора действий сотрудников, контролирует соблюдение правил. При осуществлении контроля им никогда существенно не бывают затронуты групповые нормы корпоративной культуры: контроль хоть и носит постоянный, но ненавязчивый, поверхностный характер. Большинство решений принимаются директором самостоятельно, а стиль руководства компанией скорее напоминает авторитаризм, т.к. сотрудники практически не вовлечены в процесс принятия решений. Оценка деятельности сотрудников компании зависит от общего результата и от личного вклада каждого из них, однако заработная плата формируется достаточно субъективно – многое зависит от руководителя компании. При прочих равных условиях существует процент от общего фонда заработной платы, который получает каждый из сотрудников, но данный процент зависит от директора компании, всегда варьируется. Это отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива.

Согласно анкетным данным, организационная культура не характеризуется продуктивными и лёгкими отношениями между сотрудниками, взаимоуважение основано в основном на поле и возрасте, а не на способностях. Как уже было упомянуто выше, мало внимания уделяется людям (сотрудникам) со стороны руководителя, как следствие изредка наблюдается общий эмоциональный спад, касающийся работы. Дискомфорт для сотрудников также доставляет организация рабочих мест. Офис на 5-м этаже располагает всем необходимым компьютерным оборудованием, оргтехникой (сканер, принтер) и оборудованиями, способствующие созданию комфортных условий труда (обогреватель, вентилятор), но в то же время всё это оборудование создаёт ощущение тесноты в офисе, что затрудняет физическую свободу действий сотрудников. Это также негативно сказывается на эффективности деятельности компании.

1. По степени общности.

Организационная культура компании ООО «Vita media group» относится к доминирующей, однако правильнее было бы определить её как тотальную. Если сотрудник не разделяет ценностей корпоративной культуры компании, то, в конечном итоге, он покидает её.

1. По степени интенсивности поддержания ценностей.

Для того, чтобы определить степень принадлежности организационной культуры, рассматриваемой нами компании, по степени поддержания ценностей, проанализируем её по следующим критериям:

- «глубина» организационной культуры, которая определяется количеством и устойчивостью важных убеждений в коллективе. За 16 лет существования компании ООО «Vita media group» организационная культура успела уже укорениться во взглядах и представлениях сотрудников как на внутреннем уровне (девизы, общие ценности), так и на внешнем (стиль одежды, поведения сотрудников, имидж компании).

- степень разделения организационной культуры членами компании. Можно говорить о полном принятии всех аспектов культуры сотрудниками.

- ясность приоритетов, создаваемых высшим руководством.

Утверждается, что недостатком организационной культуры является сопротивление всем нововведениям. Однако в организационной культуре компании ООО «Vita media group» такого явления не наблюдается, компания открыта всему новому.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах, могут быть представлены в следующем виде: 1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. Для компании ООО «Vita media group» разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры. Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности компании в целом. 2. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. К примеру, в компании образцом для подражания является исполнительный директор, который сочетает в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры. Это наиболее образованный и эрудированный человек на предприятии: два диплома о высшем образовании. Кроме того, директор обладает набором личностных качеств, позволяющих эффективно согласовывать действия сотрудников предприятия для достижения общей цели.

Проанализируем далее факторы, которые влияют на формирование организационной культуры компании.

Миссия. «Мы используем эффективную методику продвижения продукции наших Клиентов нестандартными рекламными инструментами. VITA media group: мы создаем информационное пространство будущего».

Цель. Стать лидером new media сегмента рекламного пространства.

Задачи. Совершенствовать существующие методы работы, развивать новые подходы и реализовывать нестандартные идеи для решения задач Клиентов. Предлагать Клиентам комплексные рекламные решения самого высокого уровня. Выйти на рекламный рынок стран, в которых пока не работаем.

Ценности.

• Доверие. Успешный бизнес возможен только при условии полного взаимного доверия. Ответственный подход и открытость создают долгосрочные доверительные отношения, без которых нельзя реализовать эффективное взаимодействие Клиента и Компании.
• Развитие
  Кто не идет вперед, тот идет назад! Постоянное совершенствование — это наша уверенность в будущем. Развитие компании в целом и каждого сотрудника в отдельности гарантирует новые возможности для наших Клиентов.

Корректировка поведения. Поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Факторы внутренней интеграции. Общий язык – деловой. Критерии входа/выхода из организации – сотрудник должен обладать такими качествами, как самостоятельность, коммуникабельность, высокий уровень профессионализма, желание и способность самостоятельно обучаться, самоорганизация для работы при свободном графике, - в основном на основании отсутствия или наличия данных качеств определяется возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать в компании.

Для оценки удовлетворения работниками условий труда и системой мотивации было проведено тестирование, предполагающее проставление баллов. Напомним, что в опрос был проведен среди 55 человек, на основании которого мы получили следующие данные.

Средний возраст работников составляет 26,5 лет, средний стаж работы в компании – 3 года. Размер заработной платы устраивает 55% опрошенных, 35% - не устраивает, остальные затрудняются ответить (рис.8). Перспективы карьерного роста видят 52% сотрудников, что объясняется средним возрастом работников, не видят 34%, остальные 14% не интересуются перспективами роста (рис.9).

Рис.8. Мнение сотрудников в размере заработной платы

Рис.9. Мнение сотрудников о перспективах карьерного роста

Взаимоотношениями сотрудников с непосредственным руководителем вполне довольны 68% опрошенных, скорее удовлетворяют, чем нет 26%, остальные 6% не смогли ответить на этот вопрос (Рис.9). Абсолютное большинство сотрудников не удовлетворяют взаимоотношения с товарищами по работе – 79% - им хотелось бы быть дружнее, 21% считает, что ситуация вполне приемлема для рабочей обстановки (Рис.10).

Рис.10. Мнение сотрудников о их взаимоотношениях с руководителем

Рис.11. Мнение сотрудников о взаимоотношениях с товарищами по работе

Условия труда оценили на 5 баллов 16%, на 4 - 21%, на 3 – 40%, на 2 – 12%, и на 1 – 11%, таким образом – большая часть сотрудников не довольны условиями труда (Рис. ). Также большинство сотрудников абсолютно не удовлетворены организацией рабочего места – 86%, 10% - вполне устраивает, 4% - всё равно, как оборудовано и расположено их рабочее место (Рис. ). Не удовлетворены степенью информированности в компании и вовлечения в обсуждение проблем компании 75% опрошенных, остальным 25% всё равно (Рис. 12).

Рис.12 . Мнение сотрудников о условиях труда

Рис.13. Мнение сотрудников об организации рабочего места

Рис.14. Мнение сотрудников о степени информированности и вовлечения в обсуждение проблем компании

Таким образом уровень социально-психологического климата в компании ООО «Vita media group» можно определить следующим образом, имеющим положительные и отрицательные особенности.

Положительные особенности:

• Выгодное расположение офиса, наличие необходимых единиц оборудования и мебели;
• В целом сотрудников устраивает размер заработной платы, они видят перспективы карьерного роста, также они вполне довольны отношениями с руководителем.

Отрицательные особенности:

• Большинство сотрудников не удовлетворяют взаимоотношения с товарищами по работе, микроклиматом в коллективе, иногда возникают конфликты, успехи и неудачи членов компании оставляют равнодушным остальных, вызывая иногда злорадство и злость. Это говорит о том, что недостаточно уделяется внимания внутриколлективной коммуникации, что в свою очередь приводит к дефициту информации у сотрудников и их представлении о компании в целом, способствует распространению слухов (синдром «испорченного телефона»). У работников возникает чувство одиночества, отстранённости от деятельности компании, отсюда – снижение инициативы и мотивации.
• Большинство сотрудников не довольны также условиями труда, организацией рабочего места, а также «невовлечением» их в обсуждение и решение проблем компании.
• Фундаментальные ценности организационной культуры (символы, мифы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) выражены в компании слабо.

Были указаны пожелания и предложения по вопросам: улучшить условия труда (расширить помещение, увеличить шумоизоляцию, выделить ещё один кабинет для бухгалтерии, повысить заработную плату, способствовать изменению взаимоотношений работников и пр.).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСИЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «VITA MEDIA GROUP»

3.1. Мероприятия по усилению организационной культуры

Важно уточнить то, что недостатки действующей организационной культуры ООО «Vita media group» нельзя называть отрицательными сторонами, т.к. сразу и прямо они не ведут к снижению эффективности деятельности компании, однако могут в будущем повлиять на неё негативно.

Общий итог анализа компании показал, что организационная культура оказывает «дестимулирующее» воздействие на деятельность компании и её развитие, поэтому далее попробуем предложить комплекс мер по усилению организационной культуры.

Для решения проблемы мотивации необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства, в первую очередь, что послужит толчком к призыву работников к высокоэффективным действиям. Мотивирование персонала – это своего рода искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированности на личность. Важно, чтобы руководитель консультировался с подчиненными, обсуждал с ними насущные проблемы для выработки коллективного решения той или иной задачи и поощрял удачные творческие решения. Важно обеспечить подчинённых достаточной информацией об изменениях в компании во избежание распространения слухов, в этих целях достаточно по мере необходимости организовывать собрания или совещания генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашены долгосрочные/краткосрочные цели, положение дел компании, далее руководители отделов будут «выходить в народ», т.е. общаться с коллективом, передавать ему слова и напутствия генерального директора. Сотрудники всех уровней образуют основу компании, поэтому их полное вовлечение даст возможность компании с максимальной выгодой использовать их возможности. А введение наград «Лучший работник года» и прочих ещё большее воодушевит сотрудников. Поэтому данное изменение в стиле руководства компанией сформирует систему мотивации и поощрений, результатом будет существенное развитие организационной культуры.