Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретический анализ применения психологического контракта в организационных условиях).pdf

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин^[25]: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, что может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности.

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей.

Трудовые отношения также проявляются и в рамках психологического контракта, который подразумевает, что на начальном этапе трудовые отношения строятся исходя из уникальной комбинации мнений работника и его работодателя по поводу взаимных ожиданий. При этом достаточно часто возникает разочарование по поводу несбывшихся ожиданий, как со стороны руководства, так и со стороны работника. Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт не выражен прямо, кроме этого он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменений условий работы и переоценки работником своих ожиданий.

Психологический контракт - это феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения. Психологический контракт представляет собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи. Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями производственной среды, развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет тенденции к трансформации^[26].

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обеих сторон.

2.2 Заключение и нарушение "психологического контракта"

В современных условиях психологический контракт до сих пор остается неизвестным и невостребованным для большинством руководителей.

Технология "психологического контракта", его особенности, акценты и нюансы, позволяют руководителям легко использовать данный инструмент в свою управленческую практику и получать с этого действительно эффективный результат.

В свою очередь, использование "психологического контракта" позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить "психологический контракт" в двух ситуациях - во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом ^[27].

В отличие от договора о найме или других официальных документов, "психологический контракт" обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный "психологический контракт", прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из опыта работы с руководителями было зафиксировано, что многие начинающие сотрудники располагают завышенными ожиданиями, вроде: обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. В связи с данным обстоятельством, в рамках заключения "психологического контракта" на этапе адаптации молодого специалиста руководителю следует прояснить, как новому сотруднику представляется трудовая деятельность, какие у него ожидания от организации и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять "предмет обмена" (например, один вариант - пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой - договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного "психологического контракта". Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия "контракта" не будут нарушены.

Чаще всего, "психологический контракт" заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента ^[28]:

1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному - какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие "подводные камни" могут существовать.

3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.

Нарушения "психологического контракта" В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда "психологический контракт" может быть нарушен. Нарушение условий "психологического контракта" происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника. Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

В определенной степени разочарования в результате возможного будущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собеседования перед приемом на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.

Однако часто мы не осознаем своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обязательств. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для поступающих, но и для уже работающих. Для этого полезно понимать, какие изменения будут вызывать нарушение установившегося психологического равновесия между работником и организацией.

Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:

• завершение учебы; получение высшего/специального образования;
• повышение квалификации;
• приобретение смежной специальности;
• приобретение опыта работы;
• изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответственным отношением к своим обязанностям;
• высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;
• изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);
• переход в другую возрастную группу, увеличение стажа работы в компании и т.д.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.

Как сказал Д. Бейли "В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать - вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу"^[29].

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

- коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени - преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу^[30];

- гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значенине, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться - деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

- ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали - ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

- организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профеесиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию "основных и вспомогательных работников", признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.