Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретический анализ применения психологического контракта в организационных условиях).pdf

Вероятно, одной из ведущих тенденций в организационных отношениях выступает то, что работникам приходится принимать на себя тот риск, который раньше принимали на себя организации. Р. Элиотом было замечено, что с недавних пор наиболее существенной переменой на рынке труда является переход власти от работника к работодателю. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что многие права работников существенно подрываются, и значительная доля риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам.

Трудности психологического контракта выражаются в том, что работники не обладают четким представлением о том, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести, а так же нечетким пониманием того, чего они ожидают от работодателей.

В силу обозначенных обстоятельств и неясно выраженного психологического контракта в ситуации непредвиденных факторов он может уклоняться от предполагаемого курса развития. Каждые действия руководящего состава могут оказывать значительное воздействие на интересы работников, в связи с чем, могут существенно манятся пункты психологического контракта. Подобно этому, действительное или проецируемое поведение работников, в индивидуальном или коллективном формате, будет оказывать воздействие на представление руководителя о контракте.

Д. Гест и соавторы обратили внимание на то, что конструктивный формат психологического контракта необходимо воспринимать с полной серьезностью, в силу того, что он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника, а так же с повышением качества трудовых отношений. Помимо этого, посредством психологического контракта можно закрепить процесс внедрения комплекса прогрессивных практических процедур по управлению человеческими ресурсами^[11]. Так же авторами подчеркивается значительная роль климата и высокой степени вовлеченности и выдвигается предположение о том, что совокупность практических процедур вроде: обеспечения возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцента на надежность трудового места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы заработной платы, а так же базовые процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад на конструктивный формат психологического контракта.

Для формирования конструктивного формата психологического контракта можно использовать следующие шаги для управления трудовыми отношениями ^[12]:

• определение ожиданий в рамках программ подбора кадров и вводных программ;
• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
• использование принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, оказывающих воздействие на сотрудников;
• восприятие сотрудников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми необходимо опираться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Руководители, которые действуют на международном уровне, и те которые действуют в рамках определенной страны должны обратить пристальное внимание на удовлетворение потребностей сотрудников. Так как в разных странах сравнительная необходимость потребностей определяется различным образом, руководители тех предприятий, которые действуют на международной арене, должны учитывать данные различия.

Таким образом, как отмечает Д. Митчелл, руководитель должен быть в курсе потребностной сферы своих работников в системе вознаграждений, а так же факторы, которые оказывают негативное влияние на взаимоотношения одного работника с другими. У каждого работника отличный комплекс потребностей, и при эффективной мотивации работников необходимо принимать в учет их индивидуальные потребности.

Однако не всем руководителям в силу разных причин удается отслеживать возникающие у работников потребности. Помимо этого, наличие знания о базовых нуждах работников еще не активизирует у руководителя нужду в применении данной информации на практике. В результате, для эффективного управления ресурсами своих работников руководителям можно предложить освоить базовые модели мотивации, направленность которых зафиксирована на конкретном результате, их можно точно измерить, а так систематически использовать различные стимулы^[13].

1.2 Организационная приверженность и ее составляющие

Организационная приверженность рассматривается как эмоционально положительное отношение специалиста к организации, которое предполагает готовность к разделению целей и ценностей и напряженной трудовой деятельности в интересах предприятия. Приверженность к организации является психологическим образованием, которое включает конструктивную оценку специалистом собственного пребывания в организации, намерение действовать на благо данной организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. При отсутствии данного образования у работника формируется отчуждение от организации.

В силу того, что приверженность специалиста является психологическим состоянием, оно обуславливает его ожидания, установки, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

В структуре организационной приверженности можно выделить три компонента ^[14]:

1. идентификация - осознание организационных целей как собственных;
2. вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;
3. лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Обозначенные компонентов приверженности характеризуются конкретным психологическим содержанием:

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

• осведомлены о положении дел на предприятии, о перспективах решения значимых для них проблем;
• испытывают гордость от факта своей трудовой деятельности в этой организации;
• оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации считают справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

• при наличии интересов организации быть готовым к дополнительным усилиям, выходя за рамки должностных обязанностей;
• чувство самоуважения, которое базируется на удовлетворенности собственными профессиональными достижениями;
• повышенный интерес в достижении необходимых для организации рабочих результатов;
• ответственность за результаты собственной трудовой деятельности.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что трудовая деятельность вызывает у специалистов:

• удовлетворенность содержанием трудовой деятельностью, которая осуществляется в организационных условиях;
• ощущение внимания и заботы со стороны предприятия;
• удовлетворенность собственным карьерным ростом в организации;
• уверенность в оправданности продолжительной трудовой деятельности в организационных условиях;
• доверие к руководству.

Приверженность работников организации проявляется через следующие аспекты:

• повышение эффективности профессиональной деятельности, посредством эффективного использования рабочего времени и других ресурсов;

• повышение удовлетворенности специалистов условиями и результатами труда;

• возможности управления организацией как единым организмом на базе правил и норм, которые поддерживают организационные ценности;

• установление лучшего уровня доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

• привлечение и удержание в организации специалистов с высоким уровнем профессионализма, у которых есть возможность выбирать место и условия своей трудовой деятельности.

Степень приверженности работников организации и находящиеся за этим установки и трудовые ценности в существенной мере детерминируют уровень восприимчивости работников как к внешним стимулам, вроде: заработной платы, льгот, рабочих условий; так и к внутренним стимулам, вроде: содержания выполняемой трудовой деятельности, возможности профессионального роста, признания и оценки достижений. Приверженные работники в значительной мере ориентированы на выражение творчества и инициативы, что во многих случаях выполняет решающую функцию для сохранения конкурентоспособности организации ^[15].

Приверженность является интегральным фактором, отражающим трудовые ценности, профессиональную этику работников, их мотивацию и удовлетворенность трудовой деятельностью. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации^[16]:

• мотивы выбора работы, среди которых ведущий связан с содержанием работы, а не с заработком;

• мотивация труда и трудовые ценности, проявляется в соответствии ожиданий с удовлетворением главных потребностей;

• особенности трудовой этики, обусловлены ориентацией на трудовую сферу как базовую сферу самореализации;

• уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

• возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

• семейное положение (семейные люди более привержены организации);

• удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

• возможности, созданные на предприятии для удовлетворения главных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

• уровень рабочего стресса, проявляется в степени воздействия трудовой деятельности на общее переутомление, отрицательные эмоции, нервное напряжение;

• степень осведомленности работников о проблемах организации;

• степень вовлеченности в решение проблем организации.

Исследователи различают три типа приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, характеризующую готовность к продолжению трудовой деятельности в условиях организации, и нормативную.

Аффективная, или эмоциональная, приверженность – заключается в том, что специалисты отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Данный тип приверженности тесно связан с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Многие руководители предполагают, что сотрудники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем сотрудники с поведенческой приверженностью^[17].

Поведенческая приверженность характеризуется тесной связью специалиста и организации, которая базируется на периферических факторах типа пенсионных планов и стажа, которые могу прерваться при увольнении Работника. В данном случае работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. В различных исследованиях была подтверждена корреляционная связь между аффективной приверженностью и результативностью трудовой деятельности, в то время как между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.

На пути формирования приверженности так же могут возникать некоторые препятствия:

1. Недостаточная осведомленность работников по значительному кругу важных вопросов.

2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

3. Неэффективная система стимулирования трудовой деятельности, посредством задержек выплаты заработной платы, низкой заработной платы и т. п.

4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам (необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, недостаточность внимания к проблемам сотрудников, невыполнение руководителем обязательств).

5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности).

6. Неблагоприятные условия труда.

7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.