Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление инновационной деятельностью имеет особое значение в современной жизни, оказывая существенное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, но и основу ее конкурентной, а значит, и стратегической позиции на рынке. Как известно, компании, не уделяющие внимания внедрению научно-технических инноваций, не способны достойно конкурировать в посткризисной рыночной среде. Практика показывает, что сегодня наиболее эффективно развиваются компании, использующие принцип открытых инновационных систем, не только осуществляющие собственные научные разработки, но и привлекающие идеи «со стороны». В связи с этим возникает вопрос о создании новых бизнес-моделей, которые будут наиболее адекватными условиям открытых инноваций, данный аспект определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель данной работы – изучение инновационных бизнес процессов.

Для достижение данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические понятия инновационных бизнес моделей, их типы, виды, составляющие.
2. Изучить инновационную действующую бизнес модель крупнейшей кредитной организации Сбербанк России, рассмотреть его перспективные направлении в бизнес моделировании
3. Предложить алгоритм построения бизнес моделей для коммерческих банков.

Данные задачи определили следующую структуру курсовой работы: введение, три главы, заключения, библиографический список.

Объект исследования – инновационные бизнес модели.

Предмет исследования – особенности инновационных бизнес моделей в настоящее время на примере ПАО Сбербанк.

При написании работы были использованы интернет ресурсы: Официальный сайт Сбербанк России, в котором подробно изложена информация о деятельности кредитной организации, ее действующих и перспективных бизнес моделях. Так же были использованы статьи в журналах, учебники по теме исследования.

1.Теоретические понятия инновационных бизнес моделей

1.1.Понятие инновационной бизнес –модели

Прежде чем перейти к понятию инновационная бизнес –модель стоит разобраться с понятием бизнес-модель как таковым. Существует множество подходов к определению понятия «бизнес-модель». Обобщенно бизнес-модель это схематичное устройство описания бизнеса предприятия как способ создания выгод, как для потребителя, так и для предприятия. Бизнес- модель может быть представлена в виде схемы, рисунка, объемной модели, выполненной по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость. Корректное описание бизнес — модели обеспечивает полноту осознания и восприятия бизнеса, что представляет собой основу для создания эффективной программы преобразований, разработки управленческих мероприятий. ^[1]

Чаще всего под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей компании и ее бизнес-процессов с реалиями внешней среды.

Лари Боссиди и Рам Чаран,^[2]известные американские исследователи бизнеса, определяют бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма. По их мнению, эффективная бизнес-модель требует адаптации и гармонизации внешнего окружения, корпоративных целей и внутренних возможностей компании посредством итерации.

Процесс итерации заставляет компанию бросать вызов существующему порядку вещей, подвергать сомнению традиционные критерии оценки успешного бизнеса, вставать лицом к реальности, что всегда считалось не легким делом.^[3]

Американские специалисты в сфере инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и немецкий исследователь Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель формируют четыре взаимосвязанных элемента: это потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.^[4] Самый важный элемент — потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном подхода . Суть этого подхода заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели — это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнес-модели — ключевые ресурсы и процессы — определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу».

Исследования, проведенные Андрианом Сливотски, Дэвидом Моррисом и другими специалистами консалтинговой компании Mercer Management Consulting, показали, что наблюдается тенденция устаревания традиционных бизнес-моделей и ускорения миграции ценностей от старых моделей бизнеса к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу (ценность) потребителям и прибыль компании.^[5]

Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Иными словами, по мнению специалистов компании, бизнес-модель компании — это комплексная система действий и взаимоотношений *.

О необходимости изменения моделей бизнеса пишут известные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие. По мнению российского бизнес-консультанта В. Гусакова, бизнес-модель компании — это то, как и за счет чего она зарабатывает деньги. Бизнес-модель характеризуют пять основных показателей: цели и видение компанией своих перспектив; структура и система управления в компании; рынки и продукты компании; корпоративная культура; цепочка создания ценностей внутри компании

Другой российский автор В.Котельников в самых общих словах определяет бизнес-модель как метод устойчивого ведения бизнеса, который превращает исходные данные — ресурсы, способности компании и инновации — в экономические результаты.^[6]

Он считает, что бизнес-модель компании строится с учетом разнообразных компонент бизнеса — его стратегии, экономики и финансов, маркетинга и конкуренции, предпринимательства. Как и большинство зарубежных авторов при описании бизнес-модели В.Котельников делает акцент на предложение потребительской ценности, место компании в цепочке создания стоимости и модели создания прибыли, однако добавляет к ним стратегические компоненты (стратегию роста и конкурентную стратегию) и компонент сегментации рынка. Хотя несколько раньше отмечает, что бизнес-модель отличается от стратегии компании, которая смотрит дальше и фокусируется на других задачах.

По сути, все приведенные трактовки понятия «бизнес-модель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса. Различия появляются на следующем уровне детализации, в количестве выделяемых компонент бизнес-модели (от четырех до шести), а главное — в содержательном контексте.^[7]

Бизнес-модель является описательной конструкцией, позволяющей определить структуру, элементы и взаимоотношения, в которые вступает компания в процессе деятельности. Так же она описывает, как бизнес позиционирует себя в процессе создания ценности в рамках своей отрасли и как он планирует себя обеспечивать, то есть создавать прибыль. Она должна обладать следующими немаловажными характеристиками:

1.Измеримостью: бизнес-модель должна поддаваться точному описанию с помощью формальных элементов и показателей.

2. Прозрачностью: бизнес-модель должна быть понятна широкому кругу исследователей и практиков и воспроизводима.

3.Обобщенностью: бизнес-модель не может быть применена только к одному предприятию, другие фирмы должны иметь возможность скопировать ее, адаптировав к особенностям собственного бизнеса^[8]

.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес — модель представляет собой модель, описывающую бизнес- процессы компании, их изучение и анализ с целью улучшения, оптимизации и рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Под инновационной же бизнес-моделью понимают определенный подход к выбору действий, предпринимаемых организацией и ее участниками к распределению дохода и риска на стадиях коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, вложенные в инновации. Иными словами, это инструмент, позволяющий соединить технические решения с экономическими результатами.^[9]

1.2 Функции и типы инновационных бизнес моделей

Существуют следующие функции бизнес-модели:

1) Определение ценности, которую создает для пользователей инновация

2) Идентификация рыночного сегмента и цели использования инновации

3) Формирование структуры цепочки создания стоимости и определение ключевых активов для реализации стоимостной цепочки

4) Определение конфигурации схемы движения денежных потоков, структуры затрат и доходов

5) Идентификация позиции компании во взаимосвязях с поставщиками, заказчиками, конкурентами

6) Формирование конкурентной стратегии, обеспечивающей получение и поддержание конкурентных преимуществ посредством защиты и развития ИС.^[10]

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

-   интеграция;

-   дирижирование;

-   лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях.^[11]

Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем. Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли. В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом. Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности. Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски. При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями. Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции.^[12]