Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия.pdf

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию. При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности. Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

1.3.Состав инновационной бизнес модели и ее внедрение

Инновационные бизнес-модели основываются на миграции ценностей. Внедрение такой бизнес-модели позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1. фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
2. спектр деятельности (новые товары или услуги);
3. отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
4. источник дифференциации (новые ценности);
5. система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
6. организационная структура (новая организационная структура);
7. механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

 Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации».

 Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

 «Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение.

 Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес-модели в отдельное подразделение.

 Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota — Lexus, GM — Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.

 Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.

Однако при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

Вывод: Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой».

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

-   интеграция;

-   дирижирование;

-   лицензирование.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1. фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
2. спектр деятельности (новые товары или услуги);
3. отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
4. источник дифференциации (новые ценности);
5. система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
6. организационная структура (новая организационная структура);
7. механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

2. Инновационные бизнес модели ПАО Сбербанк

2.1.Характеристика ПАО Сбербанк

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.^[13]

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.^[14]

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Международная сеть

Сбербанк сегодня — это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.