Файл: «Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике».pdf

но Таблица 2.Сопоставление что культурных (поведенческих) по профилей менеджеров год Франции и Швеции (тыс по данным об GLOBE)[20]

Профиль	фз Франция	Швеция
мир Ориентация на на результат	4,11	3,72
Ориентация от на будущее	3,48	4,39
на Настойчивость	4,13	3,38
Институциональный как коллективизм	3,93	5,22
Равенство как мужских и женских не ролей	3,64	3,84
Гуманистическая no6 ориентация	3,4	4,1
Дистанция что власти	5,28	4,85
Групповой по коллективизм	4,37	3,66
Избежание по неопределенности	4,33	5,32

Составлено по [ 20]

Исходя по из данных до Таблицы 2 можно все сделать вывод, не что французские не менеджеры, по или сравнению со что шведскими, являются их более ориентированными ее на результаты. Представители Франции что проявляют большую фз склонность к групповой не работе, в то на время как в что социальной сфере то они склонны к на индивидуализму. В ситуации на неопределенности шведские они менеджеры склонны в млн большей степени по опираться на на формальные принципы, на французские менеджеры что чувствуют себя же более комфортно. Применительно к равенству на по половому что признаку, представители для обеих стран в го равной степени vw придерживаются демократических но принципов.

Становится от очевидно, что так традиционная организационная так модель «команда и что контроль» не две отвечает требованиям для управления комплексным как набором отношений, чем формирующихся за они пределами прямого так управления корпорацией, в цен особенности, если при уделять внимание во культурным различиям. что Благодаря провалу это объединения с Volvo, тем руководство Renault же узнало, что со недооценка национальных то культурных различий тем ведет к неудачам.[29]

два Исследование автомобильной за отрасли показало, на что фирмы для активно используют до стратегические альянсы в их качестве стратегии по развития. Большинство не альянсов являются по международными, так млн как позволяют на партнерам достигать эти синергетического эффекта не при объединении не своих национальных не конкурентных преимуществ. Также они ни являются успешным не путем попасть не на зарубежный ее рынок, особенно из принимая во был внимание ужесточение на антимонопольной политики на государств. Стратегические но альянсы, за не счет своего gm доверительного характера и на направленности на на достижение общих на целей взаимовыгодным нет путем, во не многом снимают шаг возможные опасения на по поводу «на утечки технологий» за или ноу-за хау.

---

2.2. Предпосылки два создания и принципы то функционирования стратегического ни альянса Renault-из Nissan-АвтоВаз.

для Задавшись вопросом тот успешности функционирования на альянса, многие они осознают, что на неудачи заключаются на не только в то финансовой, монетарной и не правовой сферах, а и в что отсутствии межкультурной это синергии. Исследования, так согласно Kwintessential это Ltd, показывают, бы что «процент при неудач большинства для слияний и поглощений при лежит где-то между 40-80%». Вплоть до 65% не неудачных слияний и на поглощений происходят это вследствие «человеческих vw решений», например, на межкультурные различия не служат причиной их коммуникативных разладов, на что проявляется в vw низкой продуктивности (Таблица 3). П. Морозини в он своем исследовании подчеркивал, что из недооцененные национальные по культурны различия из упоминались в качестве на наиболее важных как факторов после как высокого уровня ни неудач глобальных по совместных предприятий и на альянсов (приводится по).

Таблица 3. его Причины неудач им стратегических альянсов

из Причины неудачи	kn Процент
Переоценка	36%
для Недостаточное постинтеграционное при выполнение	26%
Отсутствие как должного усердия	9%
над Отсутствие внешнего так управленческого выкупа	7%
но Отсутствие внутреннего как выкупа	3%
Отсутствие не стимулов у работников	1%
тот Другое	2%

Составлено по [27]

Большинство при из этих для причин неудач из были учтены в тыс альянсе Renault–уже Nissan. В 1990-х годах на компания Renault на нуждалась в партнере, как который помог во бы ей на выйти с относительного их маленького авторынка две на глобальную это арену. Nissan, но второй крупнейший как игрок на не авторынке Японии, уже имел миллиарды при долларов долгов, и то его акции из на национальном но рынке находились как на спаде. по Президент Nissan Ё.byd Ханава нуждался в при партнере, который как смог бы или обеспечить солидные он денежные вливания. Если взглянуть или на предпосылки чем создания стратегического или альянса Renault-на Nissan, то они в полной из мере укладываются в по теоретические концепции, для предложенные автором в как первой главе они настоящего исследования, а не именно в концепцию трансакционных издержек го для Nissan и из концепцию «созидательного при разрушения» для на Renault.

---

К. Гон что называл одной что из причин по убыточности Nissan существовавшую в vw то время на структуру компании и те механизмы принятия по решений в рамках был конкретных отделов. В что частности, средства ifa компании были на инвестированы в непрофильные ни активы, в том дж числе в партнерствах, из образованных по том принципу «кейрецу»; в то же ним время акции он самого Nissan это также были для распределены по до тому же принципу. В силу как размытости пакетов был акций между тем многочисленными фирмами, а не также незаинтересованности из их руководства в как оптимизации и развитии как именно Nissan, ru компания не до модернизировала производство, эта не развивала на инновационную составляющую. Существующая структура на была в значительной лет степени бюрократизирована, эти что являлось на причиной высоких не трансакционных издержек в за рамках фирмы. Таким образом, как одним из что первых шагов мы на пути не возрождения Nissan от после заключения на партнерского соглашения не стала оптимизация на структуры Nissan же за счет во создания механизма по принятия решений, лет позволяющего вырабатывать их успешные стратегии в она рамках многофункциональных гон групп. Причем что данный подход не приобрел и синергетический со эффект – оптимизация на трансакционных издержек как произошла как в по самом Nissan, но так и в рамках уже общего партнерства с то Renault.

Несмотря три на тот не факт, что при руководство Renault в был стратегическом альянсе их Renault-Nissan во выглядит своеобразным это спасителем, у компании тыс были свои что мотивы для или формирования данного по партнерства и принятия vw определенной доли был риска в случае vw провала. Основными на предпосылками для тот Renault вступить в шаг стратегический альянс так являлись стремление на освоить рынок что Северной Америки, по который оставался совершенно для не нее неосвоенным, а две также стремление не войти в четверку на мировых автопроизводителей.

по Учитывая поставленные на цели, Renault на понимала, что в при современных условиях не их достижение об будет невозможно них отдельной фирмой. тыс Лидерские позиции цен автомобильной компании на достигаются не их фирмами, которые для производят автомобили с или минимальными издержками, а две только фирмами, не которые являются не новаторами, то как есть, которые что через процесс «так созидательного разрушения» сам способствуют технологическим ее прорывам и качественному нее развитию.

Практическая за реализация партнерства что началась в 1999 году, для когда президент что Renault Л. Швейцер что предложил купить 36.8% то капитала Nissan по за 5 миллиардов как долларов, создав на при этом на альянс с сохранением спб каждым партнером во своей индивидуальности и не независимости. В марте 1999 при года Л.Швейцер и Ё.ru Ханава подписали на соглашение по то альянсу между что Renault-Nissan в по Токио: Renault или приобретает 36.8% акций в это Nissan Motors, 15.2% для акций в Nissan со Disel и покупает при пять финансовых об дочерних компаний до Nissan в Европе. [27]

---

для Карлос Гон, vw являющийся руководителем при Renault–Nissan, по провел пересмотр по стратегии, согласно на которой управлялся как Nissan. Благодаря уже основанию Организации но Сбыта Renault–не Nissan розничные об цены Nissan как были снижены млн на 20% за чем счет экономии не от масштаба. нее Так как 43 при из 46 продуктов, для продаваемых в Японии, по были неприбыльными, К.из Гон постановил, под что ни во одной новой их модели не это будет разрабатываться, как пока не улучшится финансовое на положение. Большие как изменения касались от сокращения 21000 рабочих но мест, закрытия так пяти заводов, в no7 результате чего но использование производственных он возможностей было но увеличено с 53 до 82%. Когда финансовое их положение Nissan был улучшилось, он тот купил 15% долю в что Renault, а Renault в на свою очередь в 2012 от году увеличило это свою долю в те Nissan до 44.3%.

И из Renault, и Nissan, от несмотря на не тяжелое экономическое еще положение, имели по большое значение то для национальных как правительств. Как то видно по что Таблице 4, это как компании с длительной не историей и своими где особенностями в подходах к по ведению бизнеса. на Renault была со нацелена на по европейский рынок, но Nissan ориентировался как на американские и млн азиатские рынки. или Тем не из менее у фирм как присутствовали и общие kn черты–схожие лет рыночные позиции и занимаемая ниша–не которые, в том vw числе, способствовали для развитию партнерств.

при Таблица 4. Общие и это отличительные черты что фирм на vw момент создания тем стратегического альянса[24]

ibm Параметры	Renault	от Nissan
Страна за регистрации	Франция	при Япония
Культура	ноу европейская	Азиатская
byd Собственность	государственная	из Частная
Рыночная за ниша	Широкая эту продуктовая линейка, как слабая позиция в по грузовиках	Широкая на линейка во на всех нишах
не Ключевые ценности и лет компетенции	Управление они затратами, стиль	это Надежность, качество и kpk технологичность
Структура как управления	Централизованная, год формальные информационные что потоки	Централизованная
так Традиционные рынки на сбыта	Континентальная на Европа	Японима, их Северная Америка, чем Азия, Европа, лет Африка, Средний по Восток
Рыночная из позиция	10-е место	9-е об место

---

Составлено по [24]

Несмотря или на существующие то различия между не двумя фирмами, его подписание 27 марта 1999 бы года соглашения из об альянсе вел Renault-Nissan во вылилось в создание так уникальной бизнес-до модели, которая или добавила существенную они стоимость обеим она компаниям. Уже 15 то лет сотрудники бы Renault и Nissan том работают как не партнеры с позиций из взаимного уважения и для гордости за на свои компании, в гон то же год время, сохраняя как индивидуальные бренды и из корпоративную уникальность.[24]

за Для российского на автомобилестроения конца 20 еще века был что характерным огромный на спрос на на автомобили, рост как производства устаревших тыс моделей и одновременно это кризис сбыта по этой продукции. К эта примеру, в 1998 году до на складах но такого крупного что российского производителя тем как АвтоВАЗ что находилось 90 тыс. по непроданных автомобилей. во Спрос на ее продукцию АвтоВАЗа в не то время во снизился на 30%.[25]

Существовала реальная уже насущная потребность в же инвестициях для на модернизации производства на при острой его нехватке инвестиционных не ресурсов. Поначалу на планы зарубежных на партнеров на три российском рынке включали в себя на планировавшиеся крупные как инвестиции. В дальнейшем со планы переключились в или направлении «осуществления на простейших операций как отверточной сборки за автомобилей из так произведенных за не рубежом и импортированных на затем в Россию как готовых узлов и дж агрегатов». В этот они период АвтоВАЗ бы вел переговоры о со сотрудничестве с корпорацией при General Motors, в не результате которых в или марте 1999 года на был подписан по Меморандум о намерениях. во Подписание окончательного на соглашения и реальное лет осуществление проекта на затянулось.

Иностранные ни производители продолжали от стратегию расширения из своего присутствия что на российском при рынке за из счет открытия не автосборочных заводов. во АвтоВАЗ в этих из условиях крайне для нуждался в стратегическом на инвесторе, однако в или течение нескольких при лет попытки при найти надежного нем партнера были на безрезультатны.[32]

К 2007 году что АвтоВАЗ тем на не менее, что являлся крупнейшим что производителем легковых на автомобилей в России. В 2014 на году компания выпускала 717 тыс. 985 на автомобилей (40% продаж их новых легковых или машин в стране). В 2005 чем году предприятие или произвело 721 тыс. 491 как автомобиль, в 2006 году–765 то тыс. 627 автомашин. на За 2007 год в тем России было www произведено 735 тыс. 897 на автомобилейкомпании но АвтоВАЗ; продажи www составили 663.5 тыс. на автомобилей производства или АвтоВАЗ, причем по доля автомобилей по производства АвтоВАЗ в на структуре продаж из российского рынка на составила 27.7%.[10]

---