Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы в Исполкоме города Елабуга.pdf

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа­цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта­ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на­учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то­го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду­щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае сле­дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея­тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек­та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на­стоящее время являются стратегии данного вида: роста; умеренного роста; сокращения; сочетания^[25].

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче­скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, спо­собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе­чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго­товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре­дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо­нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та­кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре­тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе­реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию^[26].

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея­тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации^[27].

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю­чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали­фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи­кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).

Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота^[28]. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой.

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Таким образом, подводя итог первой главе, можно сделать следующие выводы:

Работа с персоналом в бюджетной организации представляет собой систему действий, направленную на конкретизацию миссии, цели и принципов кадровой политики, которая осуществляется в рамках отдельных кадровых мероприятий – действий, направленных на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящихся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

В соответствии со сформулированными выше целями работы с персоналом можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом бюджетной организации, функционирующей в сфере муниципального управления:

- стратегическое планирование организации;

- формирование системы привлечения;

- адаптация вновь принятых на службу в организацию служащих;

- инспекция труда, оценка и аттестация;

- планирование карьеры;

- формирование кадрового резерва;

- создание системы стимулирования;

- социальная защита персонала организации.

Данные кадровые мероприятия, опирающиеся на принципы, цели, миссию, стратегию развития организации, ее корпоративную культуру представляют собой кадровую стратегию бюджетной организации, функционирующей в сфере муниципального управления.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в Исполнительном комитете города Елабуга

2.1. Краткая характеристика Исполнительного комитета города Елабуга и его персонала

Исполнительный комитет является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления (г. Елабуга).

Официальное наименование Исполнительного комитета – «Исполнительный комитет города Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан».

Краткое наименование – Исполнительный комитет г. Елабуга.

Исполнительный комитет г. Елабуга подотчетен и подконтролен Совету муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан (далее – Совет), Мэру муниципального образования город Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан (далее – Мэр Города).

Исполнительный комитет имеет печать, бланки с изображением герба города и со своим наименованием, в целях исполнения государственных полномочий может иметь круглую печать с изображением герба Российской Федерации и Республики Татарстан.

Юридический адрес Исполнительного комитета г. Елабуга: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Елабуга, пр. Мира – 12А

Финансирование деятельности Исполнительного комитета г. Елабуга производиться за счет средств местного бюджета.

Исполнительный комитет г. Елабуга в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан, Уставом Города, нормативными актами и решениями Совета и Главы муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан и Положением «Об Исполнительном комитете г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан».

К компетенции Исполнительного комитета относится:

1) обеспечение исполнения решений органов Совета и Мэра Города по реализации вопросов местного значения;

2) обеспечение исполнения полномочий по решению вопросов местного значения в соответствии с действующим законодательством, нормативно правовыми актами Совета и Мэра Города;

3) осуществление отдельных государственных полномочий в соответствии с действующим законодательством;

Исполнительный комитет издает правовые акты по вопросам местного значения, отнесенным к компетенции Исполнительного комитета, а также правовые акты по вопросам организации работы Исполнительного комитета;

Исполнительный комитет в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие полномочия:

- обеспечение малоимущих граждан, проживающих в поселении и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с действующим законодательством;

- учет малоимущих граждан, нуждающихся в жилых помещениях;

- предоставление жилых помещений по договору социального найма малоимущим гражданам, нуждающимся в жилых помещениях;

- учет муниципального жилищного фонда;

- осуществление контроля за использованием и сохранностью муниципального жилищного фонда, соответствием жилых помещений данного фонда установленным санитарным и техническим правилам и нормам, иным требованиям законодательства;

- участие в разработке и проведение единой технической и экономической политики в сфере жилищно-коммунального хозяйства г. Елабуга;

- участие в разработке норм, стандартов для расчета нормативной себестоимости, тарифов на жилищно-коммунальные услуги для всех организаций независимо от ведомственной принадлежности и форм собственности;

- обеспечение устойчивого функционирования систем жилищно-коммунального хозяйства г. Елабуга в пределах утвержденных нормативов;

- участие в формировании, организации исполнения муниципальных закупок в сфере энергетики, дорожно-мостового, жилищного и коммунального комплексов, благоустройства, озеленения, переработки, утилизации и обращения с отходами;

- участие в организации текущего и перспективного планирования деятельности отрасли жилищно-коммунального хозяйства и т.д.

Организационная структура Исполнительного комитета г. Елабуга приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура Исполнительного комитета г. Елабуга^[29]

Структура Исполнительного комитета утверждается решением, принимаемым Советом по представлению Руководителя Исполнительного комитета.

Органы исполнительного комитета действуют на основании положения, утверждаемых Советом.

Руководитель Исполнительного комитета назначается Советом по представлению Мэра Города в соответствии с Положением о конкурсной комиссии.

В Исполнительном комитете г. Елабуга работают 13 человек.

Персонал Исполнительного комитета г. Елабуга является важнейшей частью его социальной структуры и имеет свои характеристики, выделенные по следующим признакам: категория; возраст; уровень образования.

Из общего количества служащих в Исполнительном комитете г. Елабуга на 01.01.2011 года (13 человек) персонал распределяется по следующим категориям:

- руководителей, включая заместителей – 7 человек (53,8%);

- специалистов – 4 человека (30,8%);

- рабочих – 2 человека (15,4%).

Структура персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по категориям представим в виде диаграммы (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение персонала Исполнительного комитета г. Елабуга

по категориям (% от общей численности)

В исследуемой организации работают сотрудники разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 5 человек (38,4%). Далее идут работники старше 50 лет – 4 человека (30,8%). Работников в возрасте от 30 до 40 лет – 2 человека (15,4%). Персонал моложе 30 лет составляет так же 2 человека (15,4%). Работающих пенсионеров в организации нет.