Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы в Исполкоме города Елабуга.pdf

Распределение персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по возрастным группам представим в виде диаграммы (см. рис. 3).

Рис. 3. Распределение персонала Исполнительного комитета

г. Елабуга по возрастным группам

Как видно из диаграммы на рисунке 3, большую часть персонала составляют работники старше 40 лет (69,2%). Количество персонала 40 лет составляет 30,8%.

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования бюджетной организации, поскольку от личных и деловых качеств работников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации.

Сравнительный анализ изменения качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по уровню образования за 2014-2016 гг. приведен в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала Исполнительного комитета г. Елабуга

по уровню образования в 2014-2016 гг.

Динамика качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга показана на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика качественного состава персонала Исполнительного

комитета г. Елабуга за 2014-2016 гг.

Анализ динамики качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга за 2014-2016 гг. позволяет сделать вывод о том, что в 2016 г. увеличилось количество работников с высшим образованием, за счет введения должности заместителя начальника отдела благоустройства и озеленения, а также произошло увеличение количества персонала со средним и средним специальным образованием за счет того, что в штат организации был принят дополнительно 1 водитель.

Таким образом, рассмотренная характеристика бюджетной организации – Исполнительного комитета г. Елабуга, а также его персонала является основой для анализа существующей кадровой стратегии организации.

2.2. Система стратегического кадрового менеджмента в организации

Система стратегического кадрового менеджмента Исполнительного комитета г. Елабуга включает в себя следующие элементы:

- стиль и методы управления;

- подбор и оценку персонала;

- адаптацию, обучение персонала, повышение его квалификации;

- мотивацию и стимулирование персонала.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. При решении менеджера той или иной задачи различные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Выделяют следующие методы управления:

- экономические, в основу которых положены экономические стимулы;

- организационно-административные, основанные на прямых директивах и указаниях;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

В организации трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Таким образом, в Исполнительном комитете г. Елабуга имеет место применение оптимального сочетания всех вышеперечисленных методов управления.

Руководством Исполнительного комитета г. Елабуга не используются такие методы науки управления как моделирование (физическое, аналоговое, математическое). При принятии решений руководство полагается лишь на интуицию, опыт и знания о том, что произошло в сходных ситуациях ранее. Используются также неформальные методы:

- вербальная информация – информация, получаемая из теле- радиопередач, от юристов, бухгалтеров, консультантов;

- письменная информация – газеты, журналы, справочники, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.

Такая ситуация вполне типична для организаций, функционирующих в сфере муниципального управления.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений Исполнительный комитет г. Елабуга является децентрализованной организацией. Но с точки зрения степени контроля руководителя за работой подчиненных – централизованной, так как руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в курсе всех принимаемых его заместителями и начальниками отделов решений и в случае необходимости может на них повлиять.

Рассмотрим систему подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга. Как известно, кадры решают все. Это не теорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любого руководителя. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

Процесс подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга состоит из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Общая схема технологии набора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга приведена на рис. 5.

Рис. 5. Процесс набора персонала в Исполнительном

комитете г. Елабуга

Рассмотрим расчет и планирование потребности в персонале Исполнительного комитета г. Елабуга. Данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Для оценки потребности в персонале в Исполнительном комитете г. Елабуга используется тест «Анализ потребности в персонале» (см. Приложение 1).

Как показали результаты тестирования руководителя Исполнительного комитета г. Елабуга состояние расчетов и потребности в персонале находится на удовлетворительном уровне – 8 баллов (см. табл. 4, Приложение 2).

Прием на работу в Исполнительном комитете г. Елабуга начинается с детального определения того, кто нужен организации.

Определив требования к кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), руководитель организации приступает к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация использует несколько методов, каждый из которых, как показал анализ, имеет свои достоинства и недостатки.

Поиск внутри организации. Прежде, чем выйти на рынок труда руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга пробует искать кандидатов внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газете организации, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие.

Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга практикует такой метод подбора персонала как выезд в институты и другие учебные заведения.

Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступление руководителя Исполнительного комитета г. Елабуга или его заместителей, рассказ об особенностях и перспективах деятельности в организации, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

В качестве недостатков в использовании методов подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга можно назвать следующие:

- редкое использование государственных агентств занятости, тем более, что в Российской Федерации созданы специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан;

- неиспользование частных кадровых (рекрутинговых) агентств.

А между тем, подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 15 до 30%.

Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций в Исполнительном комитете г. Елабуга существует продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

С целью выявления эффективности данного элемента в системе управления персоналом организации был проведен анализ программы адаптации персонала Исполнительного комитета г. Елабуга на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы. Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.