Файл: Политика мотивации персонала в системе.pdf

Основателем теории справедливости (равенства) является Стейси Адамс, который на основе исследований сформулировал основные положения этой теории.

Содержание справедливости сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации^[16].

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера

Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

· затраченные работником усилия;

· ценность вознаграждения;

· оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;

· способности и характер работника;

· полученные результаты работы;

· вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

· степень удовлетворения.

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения, по сравнению с другими людьми и соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот^[17].

Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Итак, Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Теория Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.

2. Анализ состояния системы мотивации труда на примере ООО ПКФ «AIK ELEKTRO»

ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» более 10 лет успешно занимается комплектацией и поставкой качественных и востребованных на рынке электрооборудования, средств противопожарной защиты и автоматики, кабельной продукции, систем видеонаблюдения, мини-АТС, огнетушителей электроприборов и т.д.

С самого начала руководство компании ставило основной целью удовлетворение спроса своих партнеров в товарах и услугах наивысшего качества. Предприятие зарекомендовало себя перед своими партнерами как поставщик продукции не только отвечающим самым высоким стандартам качества, но и на равных соперничающих с товарами других сходных производств, в плане безопасности и надежности предоставляемых товаров и профессионализме своих сотрудников. За годы работы предприятие расширило спектр своих товаров и услуг, наработало обширную базу постоянных клиентов, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве.

Сегодня организация может предложить широкий выбор электротехнической продукции, солнечные батареи, кабельную продукцию, силовую электронику, охранно-пожарное оборудование и другие сопутствующие товары, а также помощь в проектировании, монтаже, наладке оборудования.

В кампании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» денежные выплаты персоналу осуществляются в утвержденном руководством компании порядке. Заработок персонала отдела продаж состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц. Заработок сотрудников, осуществляющих производственные услуги (проектирование, монтаж, наладку), носит сдельно-премиальный характер оплаты труда. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, отпуска по уходу за ребенком.

Руководство предприятия разработало ряд мер по стимулированию и мотивации труда своих сотрудников. Фактически отработанное время оплачивается согласно месячному графику рабочего времени.

Политика мотивации персонала компании подразумевает также организацию и проведение праздничных вечеров и корпоративов, поездки на санаторно-курортное лечение и отпуск за счет компании как поощрение за хорошую работу, дополнительные премии отличившимся сотрудникам.

ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» состоит из следующих отделов:

• административно-хозяйственный отдел;
• маркетинговый отдел;
• торговый отдел;
• бухгалтерия; 
• отдел кадров

Отдел маркетинга отвечает за продвижение и политику цен товаров и услуг компании, осуществляет товарооборот, формирует действенную концепцию сбыта продукции. 

Задачей торгового отдела является именно продажа товаров и услуг. Менеджеры торгового отдела ведут работу с клиентами и партнерами компании. В их обязанности входит прием заявок, консультация и продажа товаров и услуг согласно принятому порядку и нормам с соблюдением правил торговли и законодательству.

Бухгалтерия отвечает за денежные операции в соответствии с законодательными нормами нашего государства, в том числе за выплаты сотрудникам зарплат, отпускных, командировочных и больничных.

Так как ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» имеет большой штат сотрудников, то вопросами поиска персонала, расстановкой и должностными передвижениями сотрудников, повышением их квалификации и увольнением занимается отдел кадров. Цель кадровой политики ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заключается в создании единой команды для стабильного роста активов предприятия, увеличения прибыли и качества оказываемых услуг, а также в грамотном использовании трудового капитала компании. Кадровая политика ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» ставит перед собой задачи по формированию единой сплоченной команды специалистов, поиску новых высококвалифицированных кадров, улучшению условий труда, мотивации рабочих, повышению квалификации персонала.

Данные цели и задачи кадровой политики ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» достигаются в результате: мониторинга кадрового положения в организации; поиска и подбора, тестирования кадров; обучения персонала; стимулирования инициативы сотрудников, поощрения инициативности и ответственности, служебного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их новаторских идей и проектов; знания персонала о политике компании; поисков увеличения эффективности труда; обеспечения строгого соблюдения введенных на предприятии положений, укрепления дисциплины; постоянного повышения эффективности управленческих решений; формированием и совершенствованием социальных мер воздействия. 

Такая кадровая политика обеспечивает эффективный рост и развитие ООО ПКФ «AIK ELEKTRO».

Рассмотрев систему мотивации труда на предприятии ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заметно, что мотивация сотрудников производится в основном за счет материальных форм поощрения, хоть имеет место и нематериальное поощрение в виде праздничных вечеров, поездок на санаторно-курортное лечение, что сказывается на повышении благоприятности психологического климата в организации.

Система денежного вознаграждения на предприятии построена на заинтересованности персонала в увеличении своих трудовых результатов, где размер поощрений и премии зависят от количества проданной продукции или оказанных услуг.

Система оплаты труда и поощрений очень сильно влияет на мотивацию персонала. Кадровая политика компании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заинтересована в формировании на предприятии команды грамотных специалистов и в увеличении конечных результатов труда. Именно поэтому организация осуществляет постоянное профессиональное обучение персонала, а также проводит курсы по повышению квалификации всего штата своих сотрудников.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации  труда

Существующую систему мотивации персонала на ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» можно доработать, используя дополнительные виды стимулирования.

Стимулами, помогающими избежать организации дополнительных финансовых затрат могут быть поздравления с днем рождения, юбилеем, с рождением ребенка. Информационные доски предприятия вроде «Наша гордость», «Лучшие специалисты», доска "позора» могут быть сильными психологическими стимулами, т.к. влияют на потребность работника в уважении коллегами. С доской «позора» следует быть осторожнее и избегать жестких заявлений в адрес сотрудников, допустивших ошибки, дабы не допустить чрезмерного удара по самолюбию работников, поэтому имена и фамилии нужно изменить.

Следует разработать схему для адаптации новичков, позволяющей в полной мере получить им представление о своем новом месте работы, о своих должностных обязанностях и об условиях прохождения испытательного периода в компании. Организовать помощь в адаптации силами старших товарищей. Все это даст возможность новичкам быстрее влиться в коллектив, создать «командный дух» на предприятии.

Беседы с сотрудниками, анкетирования, общественные собрания работников для решения производственных проблем создадут чувство важности своей работы и ценности каждого члена команды для компании. Для руководства компании это еще и метод поиска нестандартных ценных идей для решения проблем и поиска новых путей развития.

Стимулы, сопряженные с определенными тратами со стороны предприятия, реализуемые «безадресно», повышают качество труда. Это проводимые предприятием праздники и корпоративы для развития корпоративного духа и сплоченности коллектива, обучение сотрудников, путевки на санаторно-курортное лечение, отпуск, билеты в театр и цирк, экскурсии для детей сотрудников и др.