Файл: Ролевая игра, как обучающий методы: плюсы и минусы.pdf

Далее в командах «Подразделения»: руководители и подчиненные подразделений обсуждают сценарий поведения каждого на третьем этапе аттестации в зависимости от полученной роли «лояльного» или «нелояльного» сотрудника.

Руководитель озвучивает краткую устную характеристику для каждого аттестуемого сотрудника. Руководитель подразделения и подчиненный совместно решают: какие доводы приводит сотрудник для подтверждения своего потенциала, успехов, высоких достижений в профессиональной деятельности и других достижений в межаттестационный период с учетом критериев оценки деятельности в целом или какие доводы приводит «нелояльный» сотрудник в оправдание своих неудач.

Эксперт службы безопасности и психолог на основании данных, полученных от руко­водителя подразделения о проблемных и «нелояльных» сотрудниках из его подразделения должны подготовить по каждому такому аттестуемому сотруднику:

1) выписку-характеристику угроз безопасности по кадровому направлению деятельно­сти со стороны «нелояльных» сотрудников (приложение 4);

2) вопросы, которые они будут задавать на основном этапе аттестации.

Примерный список вопросов (варианты):

• • Вы себя считаете высоко- или низкоответственным человеком?
  • Разглашали ли вы когда-нибудь конфиденциальные сведения организации умышленно и (или) неумышленно?
  • Вас уличили в саботаже (например, в форме сознательного уничтожения или искажения компьютерных баз данных). Как вы это можете объяснить?
  • Вас уличили в прямом хищении денежных средств или иного имущества работода­теля. Как вы это можете объяснить?
  • Вы обманываете клиентов организации?
  • Вы продавали конкурентам или партнерам конфиденциальную информацию?
  • Вы принимали участие в покушениях на безопасность со стороны внешних источни­ков угроз (например, в форме содействия ограблению)?

Председатель аттестационной комиссии, его заместитель и специалист-эксперт, отве­чающий за персонифицированный учет, при подготовке к третьему этапу игры должны изучить характеристики «лояльных», компетентных и высокопрофессиональных сотрудни­ков и получить ответы на следующие вопросы:

• • Каков кадровый потенциал компании?
  • Есть ли избыток или, наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?
  • Кто из сотрудников «дозрел» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дозреет» в ближайшее время?
  • Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)? Кто совершенно не справляется с работой?
  • Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?
  • Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?
  • Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажи­ровки, курсы)?
  • Нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?
  • Необходим ли пересмотр системы мотиваций – как материальных, так и нематериаль­ных?
  • Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру или нужна корректировка каких-то аспектов (ослабление либо усиление контроля за опозданиями, к примеру)?

До начала проведения аттестации аттестуемому работнику предоставляется право озна­комиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Примерную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председа­тель аттестационной комиссии.

На данном этапе важные роли предстоит сыграть секретарю аттестационной комиссии и экспертам. Они проводят опрос общественного мнения по запросу руководителя струк­турного подразделения или само¬го аттестуемого работника среди персонала организации, с которым он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности, в том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии. Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллек­тиве. Данные опроса представляются в комиссию в обобщенном виде. Вопросы анкеты, используемые для проведения опроса, не разглашаются. «Нелояльные» сотрудники при ответах на вопросы должны указывать на свои позиции в поведении, промахи в работе и в межличностных отношениях с другими сотрудниками организации.

Третий этап.

На заседание аттестационной комиссии в порядке очередности, установленной на первом этапе, приглашают аттестуемых работников каждого подразделения по одному. Руководитель данных подчиненных лично присутствует на заседании комиссии в период аттестации его подчиненных. Непосредственный руководитель (помимо представлен­ной письменной характеристики) в устной форме характеризует аттестуемого работника, в том числе всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки работника занимаемой должности (выполняемой работе); его профессиональную компетентность; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производствен­ную дисциплину работника, тип поведения, психологическую совместимость аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива; приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого за последний отчетный период и в динамике развития. Наряду с подчиненным отвечает на вопросы и может задавать вопросы своему подчинен­ному для выяснения подробностей, тех или иных нюансов произошедшего с подчиненным.

Подчиненные отвечают на вопросы и также могут задать вопросы на интересующие их темы. Собеседование членов комиссии с работником проводится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной аттестационной комиссией тематике.

Члены аттестационной комиссии формируют предварительное мнение о каждом сотруд­нике и записывают все доводы, которые понадобятся на 4-м этапе при принятии решений по каждому сотруднику, проходившему аттестацию. В ходе собеседований, проводимых с целью аттестации сотрудников, члены комиссии зачастую должны демонстрировать серьезность, важность своей деятельности и ответственно подходить к процессу аттестации и к принятию решений по каждому кандидату.

Четвертый этап

На данном этапе команда «Аттестационная комиссия» проводит обсуждение результа­тов аттестации по каждому аттестуемому.

В обсуждении принимают участие руководители подразделений. Голосование по резуль­татам аттестации осуществляется членами комиссии открытым голосованием в отсут­ствие аттестуемого работника. Результаты голосования определяются простым большин­ством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе) без изменения ранга. Принимают решения и формули­руют заключение для каждого аттестуемого.

Возможные варианты решений комиссии представлены в приложении 7.

Аттестационная комиссия, помимо оценки деятельности аттестуемого, вправе составить свои рекомендации работнику, а также в адрес непосредственного руководителя или испол­нительного директора. Аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв (в резерв на выдвижение), перевести на другую, более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому работнику наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда. В рекомендациях комиссии могут быть предложения об обучении, о повышении квалификации, о переквалификации работника по определенному профилю. Комиссия может рекомендовать работнику составить личную программу кадрового роста, индивидуальный бизнес-план, программу действий по совер­шенствованию подходов к выполняемой работе.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

На заседание приглашают всех аттестуемых. Председатель комиссии объявляет общее решение аттестационной комиссии для каждого аттестованного сотрудника. Результат атте­стации доводится до работника непосредственно после голосования, о чем он расписыва­ется в аттестационном листе.

Команда экспертов проводит анализ работы команд по каждому этапу, объявляет оценки.

Для оценки достижений результатов обучения организатор игры задает участникам следующие вопросы:

• • На этапе «Разогрев» получили ли вы возможность вступить в контакт с максималь­ным числом разных участников игры?
  • Что помогло вам определить, в какой группе и в какой роли вам хотелось бы выступить на предстоящих 4 этапах?
  • Каковы цели аттестации персонала в организации?
  • Для чего проводят комплексную оценку персонала?
  • Какие показатели включает комплексная оценка сотрудника?
  • Из каких этапов состоит кадровое мероприятие «Аттестация персонала»?
  • Что помогло и что мешало принятию ваших решений на разных этапах?
  • Удалось ли участникам игры продемонстрировать ролевой аспект?
  • Насколько аттестуемые участники игры соответствовали целям и стандартам выбранной организации?
  • Насколько аттестующие участники игры и эксперты соответствовали выбранной роли?
  • Каковы были межличностные взаимодействия участников аттестации персонала?
  • В какой мере помогли интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по атте­стации персонала?
  • Получили ли вы навыки, необходимые для последующего практического использо­вания для аттестации персонала?
  • Сможете ли вы самостоятельно выстроить комплексную систему оценки персонала на практике?
  • Считаете ли вы, что игра расширяет познавательный интерес, управленческую и психологическую компетентности участников?
  • Почему аттестацию персонала называют эффективным инструментом управления персоналом?

Организатор проводит рефлексию, обсуждение участниками результатов игры; органи­зует высказывание пожеланий по совершенствованию игры.

Оцените по 5-балльной шкале (1 – плохо; 2 – средне; 3 – выше среднего; 4 – хорошо; 5 – очень хорошо): общую организацию игры; действия ведущего; действия команд; качество содержания документов.

Назовите участников игры, которые, по вашему мнению: 1) особенно успешно справи­лись с выбранной ролью: 2) наиболее активно участвовали в обсуждении результатов игры.

Выводы

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры: 1) организатор; 2) команда «Аттестационная комиссия»; 3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники»; 4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек).

Глава 3. Методические рекомендации по организации и проведению игры

На первом, подготовительном, этапе необходимо объяснить участникам, что аттеста­ция персонала способствует улучшению управления персоналом и повышению эффектив­ности кадровой работы; повышает ответственность и исполнительную дисциплину сотруд­ников. Задачами аттестации персонала являются: оценка результатов труда сотрудника; определение их соответствия занимаемой должности; выявление недостатков в уровне подготовки; составление плана развития работника; проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность сотрудника к организации, работодателю и руководству); проверка мотивации к трудовой деятельности, к работе в данной должности; определение перспектив развития карьеры работника; выявление угроз безопасности организации со стороны сотрудников организации; определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению; улучшение морального и психологического климата в организации.

Этап 1 имеет первостепенную важность, хотя продолжается весьма ограниченное время. Следует объяснить участникам, что игра проводится не только ради демонстрации процедуры «Аттестация персонала». Игра может стать эффективной, если будет лишена признаков формальности и будет объективной с возможными вариантами инциден­тов у аттестуемых сотрудников, по ее результатам будут приняты конкретные решения и проведены конкретные мероприятия.