Файл: Ролевая игра, как обучающий методы: плюсы и минусы.pdf

Этап 2. Оценка работника и его трудовой деятельности. Общее время – 30 мин.

На этапе оценки в командах «Подразделения» определяют ролевой статус сотруд­ников («лояльные», «успешные», «нелояльные» и т.д.). Выявляются успехи и неуспехи каждого сотрудника, заполняются характеристики на каждого сотрудника подразделения. В работе над документами принимают участие сами аттестуемые сотрудники. Заполненные документы – представление или характеристику на каждое аттестуемое лицо – сдают в атте­стационную комиссию. Далее проходит подготовка руководителей и подчиненных подраз­делений к аттестации. Руководители готовят краткую устную характеристику для каждого аттестуемого сотрудника. Аттестуемые готовят описания своих трудовых функций и дости­жений в межаттестационный период с учетом критериев оценки деятельности в целом. Лист оценки аттестуемого работника (приложение 3) рекомендовано заполнить секретарю атте­стационной комиссии и экспертам игры.

Действия команды «Аттестационная комиссия»:

• • по мере поступления в аттестационную комиссию документов на аттестуемых члены команды знакомятся с ними;
  • занимаются подготовкой отчетов о результатах текущей оценки работника соответ­ствующего подразделения за весь межаттестационный период;
  • анализируют другой фактологический материал, отражающий результаты деятель­ности сотрудника за весь межаттестационный период, зафиксированный в его инди­видуальном досье;
  • анализируют заключение психолога;
  • готовят вопросы для третьего этапа аттестации по каждому аттестуемому работнику.

Этап 3. Проведение аттестации. Время определяется количеством аттестуемых (для каждого: 5–7 мин).

На заседание аттестационной комиссии приглашают по одному аттестуемых сотруд­ников и непосредственного руководителя. Комиссия рассматривает все подготовленные материалы; заслушивает краткую характеристику руководителя на аттестуемого работника, высказывания самого работника; члены комиссии задают вопросы и проводят обсуждение материалов аттестации. На данном этапе возможно предварительное формирование заклю­чений и рекомендаций по аттестации работников.

Порядок проведения заседания для аттестации сотрудников организации:

1) изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию мате­риалов;

2) характеристика работника его непосредственным руководителем;

3) собеседование с работником;

4) оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций.

Этап 4. Принятие решений и оформление документов. Общее время – 25 мин.

Члены команды «Аттестационная комиссия» формулируют заключение для каждого аттестуемого, проводят процедуру голосования по результатам аттестации, обсужде­ние материалов и событий, которые случились на заседании для аттестации работников, принимают решение по каждой кандидатуре отдельно. Далее следует ознакомление атте­стуемого работника с результатами аттестации.

В заключении: 1) аттестационная комиссия объявляет общее решение комиссии для каждого аттестованного сотрудника; 2) команда экспертов проводит анализ работы команд по каждому этапу; 3) организатор проводит рефлексию.

Рекомендации аттестационной комиссии фиксируются в индивидуальном досье сотруд­ника и передаются администрации, но не имеют директивного характера.

2.3. Организационный, социальный контекст игры и роли участников

Первый, подготовительный, этап.

Ведущий обсуждает предложения участников о типе организации и структурных подраз­делениях и спрашивает о предпочтениях участников: Кто из них хотел бы стать генераль­ным директором и членами аттестационной комиссии? Кто хотел бы возглавить коллектив сотрудников и осуществлять управленческую и методическую помощь своим подчиненным в проведении аттестации? Кто хотел бы пройти аттестацию? Исходя из этого выбирается роль аттестуемого работника конкретного подразделения организации.

Как правило, участники сами быстро определяют для себя роль руководителя или аттестуемого и собираются в команду. Таким же образом формируются другие команды. Например, в команду экспертов выдвигаются персоналии, обладающие опытом проведения аттестации персонала и (или) хорошей теоретико-методологической подготовкой в данной области.

В дальнейшем ведущий становится одновременно и арбитром. В его обязанности входит: создавать благоприятную психологическую атмосферу на всем протяжении игры; периодически знакомить участников с принципами, правилами и регламентом прове­дения игры; формировать игровые подгруппы; консультировать участников на всех этапах проведения игры; предоставлять слово представителям групп; подводить итоги игры-тренинга.

Права ведущего: прекращать дискуссию, если она нерезультативна; в случае необходимости включаться в полемику; повторять при необходимости правила задания; вносить коррективы при групповой разработке критериев оценки и принятия решения в процессе игры.

Участники игры играют самих себя – представителей своих команд. В них должны преоб­ладать такие качества, как доброжелательность, ответственность, объективность, реали­стичность в оценке своих и чужих проблем. Они должны научиться концентрировать свое внимание, чтобы за короткое время выявить, анализировать и решать проблемы, активно поддерживать представителей своих команд.

Обязанности участников игры: выявить основную проблему, сформулировать ее; освоить техники активного слушания; подготовиться к решению своей проблемы в процессе диалогов с представителем своей и другой команд; помочь решить или сформулировать конкретнее проблему представителя своей и другой команд; оказывать поддержку при подготовке и выполнении заданий представителям своей и другой команд.

Их права: принять участие в выполнении задания для команды; принимать участие в оценке деятельности других команд; принимать участие в обсуждении диалогов.

Генеральный директор (председатель аттестационной комиссии) организации объявляет о проведении аттестации персонала, озвучивает текст приказа о проведении аттестации персонала. Например: «Приказываю провести аттестацию персонала с целью определения: 1) целесообразности сохранения отношений найма с имеющимся штатом рядовых сотрудни­ков; 2) индивидуальных траекторий дальнейшего развития сотрудников в межаттестацион­ный период продолжительностью 5 лет».

Он назначает игроков на должности (обязательно следует учесть согласие или самовы­движение участников игры): заместителя директора по персоналу (заместителя председателя комиссии); психолога службы персонала; специалиста-эксперта, отвечающего за персонифицированный учет; представителя службы безопасности, отвечающего за контроль лояльности персонала; руководителей всех автономных структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов, цехов, участков).

Он просит назначенных руководителей подразделений выбрать сотрудников своих подразделений из оставшихся без должностей.

Председатель и члены команды «Аттестационная комиссия»: 1) знакомятся с описанием этапов игры и методическими рекомендациями по организации и проведению игры; 2) разра­батывают критерии аттестации сотрудников подразделений и доводят их до сведения команд «Подразделения» (кто из членов комиссии будет передавать подготовленные критерии атте­стации, решают сами игроки внутри команды); 3) составляют график аттестации с учетом пожеланий команд о порядке очередности при прохождении аттестации. Критериями атте­стации работников могут служить профессиональные и личностные компетенции, особен­ности и модели поведения для каждой должности; соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины; проявление самостоятельности при решении поставленных задач; стремле­ние к самосовершенствованию; профессиональная пригодность работника и т.д. При разра­ботке указанных критериев могут использоваться как качественные, так и количественные параметры. Часто оценки результативности сотрудника за межаттестационный период (от аттестации до аттестации) недостаточно, так как в будущий период его деятельность может быть другой. Следовательно, одновременно с существующими результатами компетенций ставятся новые цели (критерии) на следующий период. Следует подумать о продвижении или ротации каждого конкретного сотрудника. Для разработки компетенций следует руко­водствоваться примерами, приведенными в приложениях 6, 6а–6г, и возможными вариан­тами будущих решений аттестационной комиссии (приложение 5).

Руководитель каждой команды «Подразделение»: определяет, кто из его 3–5 аттестуемых будет обладать высоким потенциалом, поло­жительными профессиональными ресурсами и достижениями в период работы на должности; обсуждает, каким уровнем образования и стажем обладает каждый аттестуемый.

Каждый руководитель должен обсудить и выбрать 1–2 участников своего подраз­деления, у которых в межаттестационный период обнаружены проблемы по работе на должности. Характер проблем может быть связан с профессиональной некомпетентностью; с выбранным способом поведения в организации, с недобросовестным отношением к работе и выполнению должностных обязанностей; с нарушением трудовой и производственной дисциплины работника; с психологической несовместимостью аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива; с угрозами со стороны нелояльных сотрудни­ков организации. Руководитель подразделения передает объективные показатели (резуль­таты работы) вышеуказанных аттестуемых за последний отчетный период представителю службы безопасности и психологу.

Аттестуемые в каждом подразделении должны определить контекст собственного поведения в организации. Работник обладает свободой в выборе форм и норм поведения, принимает существующие в организации ценности организации, разделяет или не разделяет ее цели и философию. Предлагается выбрать собственные основополагающие составляю­щие поведения и один из 4 типов поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинирован­ным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержа­ние его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого рода человека можно охарактеризовать как «приспособленца». Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответство­вать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовках для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаи­моотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если органи­зация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окру­жением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны орга­низации. Однако в большинстве случаев бунтари порождают много проблем, которые суще­ственно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Второй этап.

Формирование информации, придающей драматизм и повышающей интерес участников к деловой игре. На данном этапе согласно выбору каждым аттестуемым своего типа поведения и фантазированию «экспертов службы безопасности и службы персонала» (других участни­ков, в том числе ведущего) по отношению к отдельным сотрудникам из подразделений описы­ваются инциденты, произошедшие с аттестуемыми в межаттестационный период с учетом их должностей. (Примеры инцидентов приведены в приложении 7.) Моделирование инци­дентов необходимо, так как составление реального индивидуального досье на каждого атте­стуемого участника займет много времени у двух указанных участников из аттестационной комиссии. При формировании выписки из индивидуального досье для большинства аттесту­емых им рекомендуется ограничиться фразой «замечаний к сотруднику нет», а для остальных аттестуемых участников (1–2 «нелояльных» человека в каждой команде «Подразделение») следует представить описание инцидентов за указанный период. С описанием выбранных примеров инцидентов следует ознакомить аттестуемых, их непосредственных руководи­телей, а затем и всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, сами участники вправе придумать другие, неописанные инциденты и согласовать их с членами аттестационной комиссии и своим непосредственным руководителем.

Руководитель подразделения обсуждает с коллективом личные и профессиональ­ные компетенции успешных работников и составляет характеристики на успешных и 1–2 неуспешных работников. Все руководители подразделений передают в аттестационную комиссию характеристики на своих подчиненных.