Файл: Ролевая игра, как обучающий методы: плюсы и минусы.pdf

На общем собрании коллективов организации принимается решение о величине, составе, форме собственности, об уровнях и иерархии организационной структуры, о долж­ностях. Участники высказывают также предложения по профессиональным и личностным компетенциям будущих сотрудников, которые будут занимать эти должности. Участникам часто бывает сложно определиться с тем, каковы указанные компетенции. Поэтому ведущий может дать задание участникам заранее подготовить материалы, раскрывающие компе­тенции того или иного должностного лица. Либо подготовить к мероприятию материалы, которые помогут разобраться с компетенциями (типовые должностные инструкции, профес­сиограммы, справочники профессий, положения о подразделениях).

В приказе о проведении аттестации работников следует указать цели аттестации. Например: «В целях определения уровня профессиональной подготовки и соответствия работника занимаемой должности приказываю провести аттестацию кадров в следующих подразделениях…» Необходимо указать состав аттестационной комиссии: председателя, заместителя председателя и членов комиссии с указанием фамилий, инициалов, настоящих должностей членов комиссии, а также подписать приказ у генерального директора. Формы документов аттестации следует заполнять по указанным пунктам.

Аттестуемые вправе сами решить вопрос о собственном возрастном цензе, образова­тельном уровне, стаже работы в организации. Персональные сведения они должны передать членам аттестационной комиссии и экспертной группе. На основе указанных сведений и личностных качеств конкретных участников психолог составляет краткий психологиче­ский портрет участников, проходящих процедуру аттестации (какие черты помогают быть успешным, а какие – мешают достигать целей). Психологу важно также указать на исполь­зуемые каждым аттестуемым модели межличностного поведения в коллективе (возможные проблемы в общении, преобладание общительности, доминирования).

На данном этапе участники игры предлагают описание инцидентов, произошедших в межаттестационный период с 1–2 участниками из каждой команды «Подразделения».

В случае нехватки времени и невозможности закончить описание инцидентов на этапе 1 работу следует продолжить и закончить в течение последующих 15 мин на этапе 2.

На втором этапе игры в командах «Подразделения» формируется механизм и прово­дится оценка уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда.

Важно всем командам работать согласованно и объективно с учетом описаний инциден­тов, произошедших с несколькими аттестуемыми в межаттестационный период. Участники – нарушители внутренних регламентов организации должны понимать, что роль, которую им предстоит сыграть, поможет показать всем остальным участникам, как изменяется процедура аттестации (задаваемые вопросы и обсуждаемые проблемы) и какими могут быть результаты.

Вопросы, которые готовит команда «Аттестационная комиссия», должны раскрывать профессиональные и личностные проблемы работника в организации и в коллективе, в котором он работает. Важно внимательно изучать документы и информацию по каждому отдельному сотруднику.

На третьем этапе проводится заседание аттестационной комиссии в соответствии с графиком. На заседание по мере готовности команд «Подразделения» приглашают каждого аттестуемого сотрудника и непосредственного руководителя отдельно. Если аттестуемых много, аттестационную комиссию можно разделить на две: одну возглавляет председатель, вторую – заместитель председателя. Комиссия заслушивает краткую характеристику руководителя на аттестуемого работника, высказывания самого работника; проводит обсужде­ние материалов аттестации. Члены комиссии задают вопросы. Часто к запланированным вопросам добавляются новые, которые возникают в процессе обсуждения положения сотруд­ника с учетом высказанных им замечаний и предложений по совершенствованию системы управления персоналом компании, организации производственных процессов и т.д. Члены аттестационной комиссии должны сделать выводы о положении дел, о взаимоотношениях, моральном и психологическом климате в данном подразделении, заметить, насколько благо­склонно (положительно) отношение руководителя подразделения к части сотрудников или ко всем без исключения работникам. Нет ли «любимчиков» и «изгоев» среди сотрудников подразделения, которое возглавляет руководитель. Во время игры в группах людей, которые учатся или работают вместе, очень хорошо видно отношение выбранного на роль руководи­теля к своим подчиненным и другим участникам игры. Выявляются симпатии, антипатии, демонстрируются сложившиеся межличностные отношения в коллективе, желание руково­дителя не просто характеризовать достижения и промахи сотрудника, но и поддержать его в сложный период аттестации или не поддерживать и добиться его наказания либо ухода.

На данном этапе возможно предварительное формирование заключений и рекоменда­ций по аттестации работников. Основной ошибкой в работе аттестационной комиссии на данном этапе является то, что при завершении собеседования проводящие его принимают решение, озвучивая его на заседании. Оценка данного этапа является промежуточной.

На четвертом этапе принимают решения и оформляют документы. Команда «Аттестационная комиссия» формулирует и объявляет заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в представлении и отзыве непосредственного руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия рабочему месту; мнения каждого члена комиссии, высказанного при подведении итогов и проведении тайного голо­сования; сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений; высказываний (мнения) самого аттестуемого о своей работе, о реали­зации своих потенциальных возможностей.

Команда экспертов оказывает методическую помощь командам на всех этапах деловой игры и проводит анализ их работы на каждом этапе. Бланк оценки работы команд заполня­ется на каждом этапе. Участникам-экспертам необходимо указать критерии, по которым они оценивали каждый этап, записывать свои комментарии по работе команд и ставить баллы. Предлагается пятибалльная система: 1 – минимальное присутствие, 5 – максимальное.

В заключение организатор проводит рефлексию.

Рекомендации аттестационной комиссии фиксируют в индивидуальном досье сотруд­ника и передают администрации, но они не имеют директивного характера.

Выводы

На всех этапах деловой игры следует обращать внимание на поведение игроков и их действия. Со стороны организатора и экспертной группы требуются помощь, дополнитель­ные пояснения условий игры и подбадривание участников. В противном случае из-за скован­ности игроки не смогут сразу войти в роль, не сложится доверительная атмосфера между ними, и сцены на всех этапах будут разыграны на невысоком уровне.

Если предоставляется возможность предварительно поработать с участниками игры, можно договориться о том, чтобы группа игроков определила сферу деятельности органи­зации, организационную и функциональную структуры, названия должностей. Выдается полный комплект документов для изучения. Часто из-за разногласий между участни­ками на начальном этапе игры решение этих вопросов занимает много времени. Если нет возможности предварительного согласования с участниками условий игры, предложение об организационно-управленческой структуре и должностях участников может поступить от организатора и (или) от экспертной группы, которая формируется на начальном этапе.

Заключение

Геймификация – это технология, реализующая применение игровых методик в неигровом контексте. Общей целью геймификации является повышение мотивации сотрудников и их дальнейшее вовлечение в трудовую деятельность. Ввиду того, что общая цель довольно абстрактна, каждая компания интерпретирует ее исходя из своих бизнес-задач.

Ролевая игра является одним из методов геймификации. Это игра, обучающего назначения, участники которой принимают определенную роль в воображаемой ситуации и действуют от лица своего персонажа.

Геймификация – это не какой-то новый модный тренд, а один из эффективных инструментов, воздействующих на трудовое поведение работника. Следует также отметить, что возможности технологии геймификации практически безграничны, и если тщательно изучить ее сущность, а также ее методы и приемы, изучить и проанализировать имеющуюся практику применения данной технологии в различных направлениях деятельности, можно с успехом попробовать внедрить ее и у себя в компании, получив при этом желаемый результат, затратив минимум финансов и времени.

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры: 1) организатор; 2) команда «Аттестационная комиссия»; 3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники»; 4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек).

На всех этапах деловой игры следует обращать внимание на поведение игроков и их действия. Со стороны организатора и экспертной группы требуются помощь, дополнитель­ные пояснения условий игры и подбадривание участников. В противном случае из-за скован­ности игроки не смогут сразу войти в роль, не сложится доверительная атмосфера между ними, и сцены на всех этапах будут разыграны на невысоком уровне.

Если предоставляется возможность предварительно поработать с участниками игры, можно договориться о том, чтобы группа игроков определила сферу деятельности органи­зации, организационную и функциональную структуры, названия должностей. Выдается полный комплект документов для изучения. Часто из-за разногласий между участни­ками на начальном этапе игры решение этих вопросов занимает много времени. Если нет возможности предварительного согласования с участниками условий игры, предложение об организационно-управленческой структуре и должностях участников может поступить от организатора и (или) от экспертной группы, которая формируется на начальном этапе.

Список литературы

Бледных О.И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С. 78-80.

Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018).

1. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные прак­тические решения. М.: Эксмо, 2014.
2. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256.
3. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018).
4. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101.

Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018).

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Примеры инцидентов в организации

1. Опоздания и ненадлежащее исполнение обязанностей сотрудником.

2. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива другой сотрудницей, работаю­щей с первой в паре.

3. Сотрудница могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.