Файл: Ролевая игра, как обучающий методы: плюсы и минусы.pdf

Миллионы людей ежедневно используют Microsoft Windows и Microsoft Office. Это программное обеспечение разрабатывается сотнями специалистов, подвергается многочисленным модификациям в течение многих лет, и локализуется для всех основных языков мира. В таких сложных системах неизбежно возникают ошибки. Их выявлением занимаются тестировщики, задачей которых в данном случае является просмотреть на предмет ошибок каждое диалоговое окно на каждом языке.

Работа выполняется «вручную», так как автоматизированные системы недостаточно эффективны. Проблема здесь не только в огромном объеме работы, но и в том, что работа эта крайне скучная и монотонная. Даже такой компании как Microsoft не просто найти достаточное количество людей для тестирования своей продукции. Сложности возникают даже с поиском специалистов, тестирующих ПО на английском языке, не говоря уже о таких редких языках, как словенский или урду^[17].

Одной из команд тестировщиков руководил Рос Смит, который нашел нестандартный подход к решению проблемы, превратив процесс тестирования ПО в увлекательную игру, получившую название Language Quality Game. В этой игре в свободное от работы время приняли участие тысячи сотрудников Microsoft по всему миру. Они получали очки за каждую найденную ошибку (показавшееся им некорректным употребление языка), а их результаты занимали определенное место в таблице лидеров (чем больше набранных очков, тем выше место в таблице). Для того чтобы убедиться в том, что игроки не просто «прощелкали» страницы не глядя, а действительно пытались найти неточности, организаторы игры добавили небольшое количество намеренных ошибок и явно неправильных переводов. Система подсчета баллов отслеживала результаты, как отдельных игроков, так и регионов.

Игра способствовала появлению соревновательного духа. Сотрудники хотели победить. Они также хотели, чтобы победил их язык. В итоге 4.500 участников просмотрели более полумиллиона диалоговых окон Windows 7, сообщили о 6.700 неточностях, в результате чего были внесены сотни существенных исправлений. Они не только сделали то, что не входило в их должностные обязанности, но и нашли процесс поиска ошибок увлекательным и затягивающим^[18].

Проанализировав опыт применения технологии геймификации на российских и зарубежных предприятиях можно сформулировать следующие положительные и отрицательные эффекты, получаемые от ее внедрения.

К положительным эффектам относятся:

• повышение уровня удовлетворенности трудом;
• увеличение объема производства за счет вовлеченности работников в трудовой процесс;
• снижение текучести кадров;
• сплочение коллектива организации, снижение между ее сотрудниками конфликтности;
• увеличение степени вовлеченности молодых сотрудников в жизнь организации и в ее корпоративную культуру;
• инновационность и интерактивность обучения;
• замена рутинной, монотонной работы, познавательным и функциональным процессом^[19].

Среди отрицательных эффектов необходимо отметить следующее:

• технология геймификации не универсальна, подходит лишь тем компаниям, где количество молодых сотрудников преобладает;
• есть риск обесценивания истинной внутренней мотивации человека;
• финансовые потери, вследствие неправильного выбора методик обучения;
• есть риск провоцирования ощущения манипуляции и контроля^[20].

Сотрудники, которые пришли на работу только выпустившись из университета, зачастую полны новыми знаниями, имеют стратегическое и оперативное мышление, а также инновационный взгляд на будущее. Но в большинстве случаев все эти возможности скрыты.

Технология геймификации помогает не только эффективно и быстро обучить молодых сотрудников навыкам и приемам работы, которую они будут выполнять в дальнейшем, но также развить и оценить, а во многих случаях и «раскрыть» весь их профессиональный и творческий потенциал^[21].

Однако часть компаний все еще боится введения технологии геймификации в процессы адаптации и обучения молодых сотрудников.

Безусловно, геймификация не идеальна и не подходит для абсолютного каждого предприятия. К примеру, есть компании, в которых уже давно сложился определенный рабочий контингент из людей среднего и пожилого возраста, которым не только не интересны какие-либо новые нетрадиционные методики обучения персонала, но не интересны и новые молодые специалисты в коллективе в принципе^[22].

Поэтому геймификация, безусловно, должна вводиться в компаниях и организациях, где количество молодых специалистов хотя бы треть или лучше всего половина. Зачастую такие компании возглавляют как раз таки люди, которые сами недавно были такими же молодыми специалистами, которые только-только начали свой профессиональный путь. Руководители таких компаний занимаются активной поддержкой молодых сотрудников и не жалеют средств на их обучение, вовлечение в деятельность и структуру организации^[23].

Выводы

Геймификация – это технология, реализующая применение игровых методик в неигровом контексте. Общей целью геймификации является повышение мотивации сотрудников и их дальнейшее вовлечение в трудовую деятельность. Ввиду того, что общая цель довольно абстрактна, каждая компания интерпретирует ее исходя из своих бизнес-задач.

Ролевая игра является одним из методов геймификации. Это игра, обучающего назначения, участники которой принимают определенную роль в воображаемой ситуации и действуют от лица своего персонажа.

Геймификация – это не какой-то новый модный тренд, а один из эффективных инструментов, воздействующих на трудовое поведение работника. Следует также отметить, что возможности технологии геймификации практически безграничны, и если тщательно изучить ее сущность, а также ее методы и приемы, изучить и проанализировать имеющуюся практику применения данной технологии в различных направлениях деятельности, можно с успехом попробовать внедрить ее и у себя в компании, получив при этом желаемый результат, затратив минимум финансов и времени.

Глава 2. Разработка сценария ролевой игры «Аттестация персонала»

2.1. Общая характеристика ролевой игры

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Основной целью аттестации является дальнейшее развитие потенциала каждого сотрудника.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры:

1) организатор;

2) команда «Аттестационная комиссия». Состав команды «Аттестационная комиссия» (по должностям): генеральный директор организации (председатель комиссии); заместитель директора по персоналу (заместитель председателя комиссии); психолог службы персонала; специалист-эксперт, отвечающий за персонифицированный учет; представитель службы безопасности, отвечающий за контроль лояльности персонала; руководители всех автономных структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов, цехов, участков) – присутствуют только на аттестации своих подчиненных и во время игры являются прежде всего руководителями команд «Подразделения»; секретарь комиссии;

3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники» – назовем их «Подразделения». Участники игры сами выбирают сферу деятельности подразделения и определяют, кто из них будет играть роль руководителя подразделения, кто станет сотруд­никами подразделения, проходящими аттестацию. Например, отдел логистики в составе: руководитель, старший специалист и 2 специалиста;

4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек). Эксперты оказывают мето­дическую помощь, способствуют развитию восходящих и нисходящих и межличност­ных коммуникаций между участниками, оценивают действия команд на каждом этапе по пятибалльной шкале. Экспертная оценка раскрывает как профессиональные, так и организационно-управленческие качества участников команд на каждом этапе.

Каждой команде предоставляется комплект документов.

Документы для команды «Аттестационная комиссия»: график проведения аттестации (приложение 1); аттестационный лист (приложение 2); структура и содержание индивиду­ального досье, источники информации для его заполнения; перечень угроз безопасности по кадровому направлению деятельности; возможные варианты решений аттестационной комиссии; критерии аттестации сотрудников подразделений (приложение 3).

Документы для команд «Подразделения»: представление для лиц, подлежащих аттеста­ции (приложение 4); характеристика (отзыв) для лиц, подлежащих аттестации (приложе­ние 5); критерии аттестации сотрудников подразделений. Самооценку результатов труда проводит каждый аттестуемый.

Команда экспертов игры работает со всеми видами документов, и в процессе игры члены команды заполняют оценочный лист экспертов (приложение 6).

Для того чтобы игра не превратилась в задания по разбору документов, некоторые формы документов были значительно упрощены. Кроме того, все формы заполнять абсолютно необязательно, так как это займет много времени. Обязательными для заполне­ния являются: график проведения аттестации, критерии аттестации сотрудников подраз­делений, характеристика (отзыв) для лиц, подлежащих аттестации, аттестационный лист, оценочный лист экспертов. Остальные формы и таблицы приложений оказывают методоло­гическую и методическую помощь участникам при проведении игры.

За пределами игры (например, в курсе «Кадровая служба организации») участники должны познакомиться с полным комплектом форм документов, которые используют для процедуры аттестации персонала в организациях, и научиться заполнять все необходимые для проведения аттестации персонала формы. К изучению и заполнению пакета документов участникам следует отнестись очень серьезно. Важно правильно и полно оформить резуль­таты прохождения аттестации сотрудников на всех этапах и утвердить их у вышестоящего лица. Пакет документов позволяет обеспечить законность проведения процедуры аттеста­ции в конкретно выбранной условной организации. В данной игре самое главное – усвоить порядок, процедуры аттестации, ролевые и межличностные аспекты взаимодействий между участниками процесса.

2.2. Описание этапов игры

«Разогрев» участников игры. Для формирования готовности участников к поведенче­ским изменениям в основных этапах игры ведущему рекомендуется провести упражнения «разогрева», которые помогут сформировать желание участников работать в той или иной группе, настроить их на игру, создать определенную эмоциональную атмосферу, стимулиро­вать поведенческие реакции. Ведущий осуществляет выбор упражнений и методик, обеспе­чивающих условия для создания позитивной мотивации на групповое взаимодействие. Количество времени ограничивается выбранными средствами. «Разогрев» сопровождается индивидуальной и групповой рефлексией, позволяющей осмыслить процессы, способы и результаты индивидуальной и совместной деятельности участников.

В деловой игре выделяют 4 этапа.

Этап 1. Подготовительный. Общее время – 30 мин.

Разъяснение целей и задач деловой игры. Формулировка правил игры. Разделение участников на команды. Определение сферы деятельности организации, организационной структуры, состава аттестационной комиссии; состава подразделений, проходящих аттеста­цию, и в случае необходимости – команды экспертов. В составах команд «Подразделения» следует определиться со сферой деятельности подразделений, выбрать руководителей (для каждого подразделения – одного руководителя) и обозначить должности подчинен­ных (количество: от 2 до 5 человек). Работу команды «Аттестационная комиссия» координи­рует председатель комиссии. Члены команды: знакомятся с этапами и порядком проведения аттестации; составляют список сотрудников, подлежащих аттестации, и подготавливают для них аттестационные листы; разрабатывают график проведения аттестации, который согла­совывают с руководителями подразделений и аттестуемыми (дата утверждения графика: не менее чем за месяц до начала аттестации); разрабатывают критерии аттестации сотрудни­ков подразделений и доводят их до сведения руководителей подразделений. Работу каждой команды «Подразделение» координирует свой руководитель подразделения. Члены команд «Подразделения»: знакомятся с этапами и порядком проведения аттестации, с приказом о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, графиком и критериями атте­стации для работников.