Файл: Управление организационной культурой в компаниях.pdf

Основа организационной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [16, c. 15].

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении.

В результате применения различных подходов в компании будет сформирована сильная, высокая организационная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия.

Таким образом, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Глава 2. Анализ управления организационной культурой в ООО «Стройальянс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Стройальянс» образовано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1; 2].

Основные виды деятельности предприятия:

- строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, электромонтажные, промышленное и частное строительство;

- монтаж антенн и другого оборудования;

- монтаж и ремонт средств охранно-пожарной сигнализации;

- бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

- общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).

Квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют ООО «Стройальянс» выполнять работы собственными силами, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости выполнения работ

Миссия предприятия - создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции по предоставлению услуг в сфере строительства и ремонта помещений и зданий.

Цели предприятия:

- эффективный рост;

- всегда обеспечивать высокий сервис для клиентов и лучшие ценовые предложения;

- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;

- использовать новейшие технологии и лучшие практики в сфере ремонта помещений и зданий;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации;

- сформировать крепкую и сплоченную команду знающих свое специалистов.

В задачи управления на рассматриваемом предприятии входит создание условий, при которых происходит постоянное повышение конкурентоспособности, рост производительности труда, увеличение профессионального потенциала работников, увеличение количества клиентов.

Организационная структура управления ООО «Стройальянс» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Стройальянс»

Организационная структура управления ООО «Стройальянс» соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на стадии укрепления рыночных позиций компании [6, с. 114].

Основными достоинствами структуры управления ООО «Стройальянс» являются: ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности своего отдела, облегченность процесса контроля за работой подчиненных, что стимулирует рост производительности труда в предприятия.

Недостатками структуры управления рассматриваемого предприятия являются: высокая ответственность руководителей подразделений, усложнение согласованности действий функциональных отделов, снижения скорости принятия управленческих решений, отсутствие гибкости в управлении.

Экономические показатели деятельности ООО «Стройальянс» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика экономических показателей ООО «Стройальянс» за 2014-2016 гг.

Согласно представленным в таблице 2 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизился на 6150 тыс. руб. (7%) и составил 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности и показателях финансового состояния рассматриваемой организации.

Анализируя рассчитанные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2015 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2014 г., а на конец рассматриваемого периода (2016 г.) предприятие и вовсе получило убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды.

Имущество рассматриваемого предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также других ценностей, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Общество осуществляет в установленном порядке оперативный бухгалтерский учет своей хозяйственной деятельности, ведет статистическую отчетность.

Деятельность ООО «Стройальянс» строится в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативными актами Российской Федерации, уставом организации, положениями и нормативными актами, действующими в компании в области финансово - экономической деятельности.

Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учёт и отчётность в соответствии с нормами российского законодательства. В порядке‏, установленном законом и Уставом Общества - Общество‏ вправе‏ создавать филиалы и представительства.

2.2. Анализ организационной культуры в ООО «Стройальянс»

В рамках анализа организационной культуры ООО «Стройальянс» было проведено исследование с применением анкеты “Оценка удовлетворенности сотрудников организационной культурой”. Данная анкета представлена в Приложении 1.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов ООО «Стройальянс». Количество опрошенных составило 20 человек.

Проведённый анкетный опрос позволил получить следующие результаты.

На вопрос, кто из работников организации в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60 %) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20 % опрошенных сотрудников указали на начальников отделов, 20 % затруднились с ответом. Наглядно представить результаты ответов респондентов на первый вопрос позволяет рисунок 2.

Рис. 2. Ответы респондентов на вопрос: “Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?”

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников олицетворением компании считают начальников отделов как людей, непосредственно влияющих на ее деятельность и развитие. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

На вопрос о том, чем же организация привлекательна для сотрудников, респонденты дали следующие ответы: 40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату, 20% определили высокую сплоченность коллектива, 30% перспективу карьерного роста, 10% возможность личностного профессионального роста (рисунок 3.).

Рис. 3. Ответы респондентов на вопрос: “Чем для Вас привлекательно ООО «Стройальянс»?”

Таким образом, в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. “то неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия, ответы респондентов наглядно представлены на рисунок 4.

Рис. 4. Ответы респондентов на вопрос: “Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании”

Исходя из результатов ответов, представленных на рисунке 4, можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ООО «Стройальянс» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Результаты ответа на вопрос “Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?” представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Ответы респондентов на вопрос: “Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Стройальянс»?”

Согласно рисунок 5, только 20 % опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75 % считают, что такой возможности в ООО «Стройальянс» нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Результаты ответа на вопрос “Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?” представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Ответы респондентов на вопрос: “Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?”

Так 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены результаты, представленные на рисунке 7.

Рис. 7. Ответы респондентов на вопрос: “Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании”

Таким образом, результаты ответов на данный вопрос можно охарактеризовать, как положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены ответы, представленные на рисунок 8.

Рис. 8. Ответы респондентов на вопрос: “Оцените степень Вашей удовлетворенности коммуникативной политикой фирмы и руководства”

В результате ответов на вопрос этот необходимо сделать вывод, что рядовые сотрудники организации оценивают коммуникативную политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подтверждения руководящего состава критике.

Также сотрудникам было предложено заполнить анкету, направленную на исследование стиля управления генерального директора в ООО «Стройальянс». Для определения стиля руководства использовался опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева.

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Преобладающий стиль управления руководителя ООО «Стройальянс»