Файл: Управление организационной культурой в компаниях.pdf

Проанализировав результаты опроса сотрудников (см. табл. 3), можно сказать о том, что 65,0 % сотрудников (высокий процент) считают, что для генерального директора характерен авторитарный стиль управления и лишь 35,0 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «Стройальянс» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ООО «Стройальянс» представляет собой синтез иерархической и рыночной культуры, то есть она достаточно сильно формализована и структурирована. Действия сотрудников происходят в соответствии с определенными процедурами. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные интересы ООО «Стройальянс» состоят в обеспечении стабильности и показателей финансового состояния. Управление наемными работниками основывается на достижении максимального результата в производственно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, следует сделать вывод, что состояние организационной культуры ООО «Стройальянс» можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. При этом основой для позитивной тенденции служит то, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

К негативным факторам можно отнести низкий уровень удовлетворенности политикой организации и административного руководства, отсутствие возможности для творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а также низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях является негативным фактором, тормозящим развитие организационной культуры и взаимодействия всех сотрудников компании. Кроме того, на основании проведенного опроса следует сделать вывод, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Стройальянс» системой профессионального развития.

Глава 3. Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Стройальянс»

3.1. Разработка путей оптимизации подержания организационной культуры предприятия

В ООО «Стройальянс» степень удовлетворенности сотрудников организационной культурой оценивается как невысокая, в частности по таким параметрам как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

Таким образом, целью и непосредственной задачей руководства ООО «Стройальянс» является проведение оптимизации организационной культуры, которая должна основываться на создании условий успешного профессионального развития сотрудников и совершенствовании коммуникационной политики организации для повышения информированности и создания устойчивой обратной связи с руководством предприятия.

Основные проблемы в поддержании организационной культуры и предлагаемые мероприятия по их решению представлены в таблице 4.

Таблица 4

Мероприятия по поддержанию организационной культуры

в ООО «Стройальянс»

Продолжение таблицы 4

Разработаем проект по поддержанию организационной культуры в ООО «Стройальянс», направления работы, ответственные, сроки и стоимость мероприятий, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные направления деятельности в рамках проекта по развитию организационной культуры в ООО «Стройальянс»

Таким образом, была сформирована программа и назначены ответственные лица за реализацию тех или иных мероприятий. Далее подробно рассмотрим содержание предлагаемых мероприятий.

3.2. Содержание предлагаемых мероприятий по развитию организационной культуры в ООО «Стройальянс»

Дадим подробное описание предложенных мероприятий.

1. При совершенствовании политики фирмы и руководства основополагающая роль отводится стилю управления руководителя, внутреннему имиджу Общества, имиджу персонала и социальному имиджу, также необходимо обратить внимание на систему мотивации сотрудников.

Стиль руководителя складывается из особенностей вербального и невербального поведения, параметров основной деятельности, поступков и психологических характеристик.

На внутренний имидж общества, как и любой другой организации оказывают влияние социально-психологический климат коллектива и общая культура организации. Спокойный социально-психологический климат будет способствовать привлечению новых сотрудников в Общество.

Имидж персонала определяется его компетентностью, культурой, а также социально-демографическими характеристиками.

Социальный имидж выражается в социальных аспектах деятельности организации – организация питания работников; создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе (комнаты отдыха с телевизором и музыкальными центрами); разработка льгот для работников организации установление порядка финансирования праздничных мероприятий и проведения конкурса “Лучший по профессии”.

В проведении социальной политики потребительского кооператива особое внимание должно уделяться формированию высокой социальной ответственности в коллективе за результаты производственно-экономической деятельности. Усиление социальной ответственности за результаты работы должно рассматриваться ООО «Стройальянс» как важное направление повышения эффективности работы, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития.

2. В целях повышения эффективности профессиональной адаптации новых сотрудников необходимо, во-первых, официально закрепить статус наставников в положении “О наставничестве”, а во-вторых, реализовать мероприятия по повышению мотивации наставников.

Наставничество – это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании [4, с. 54].

В большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение. Наставников необходимо мотивировать путем дополнительного премирования за помощь новым сотрудникам (наставническая премия). Данная премия должна зависеть от конечной оценки нового сотрудника по результатам анкетирования, а также длительности периода профессиональной адаптации. Предлагается выплачивать наставникам ежемесячное вознаграждение, в размере 10% от заработной платы. По итогам оценки адаптации нового сотрудника возможно так же выплачивать разовую премию в размере 15% к заработной плате наставника. Элементами оценки должны быть результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Критериями успешной адаптации в данном случае будут являться: выполнение плана работы на период адаптации по всем пунктам, рост профессионального уровня адаптанта, снижение срока адаптации до 3 месяцев.

Помимо материального стимулирования наставников, необходимо так же внедрение методов нематериальной мотивации, таких как объявление благодарности, вручение грамот, доска почета, присуждение звания «Лучший наставник». Это повышает самооценку наставника и его авторитет среди коллег, а также позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и сформировать и развить организационную культуру.

Если в организации будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Мотивация наставников положительным образом скажется на результатах профессиональной адаптации работников, позволит сократить период вхождения в профессию и тем самым повысит производительность труда новых сотрудников в более короткий промежуток времени.

Таким образом, эффективная система наставничества в ООО «Стройальянс» нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации, тем самым уменьшить текучесть кадров;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией, что также будет являться ингибитором текучести кадров;

- сэкономить время руководителей на обучение новых работников;

- уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока, также снизив текучесть кадров.

Так же для сокращения сроков профессиональной адаптации необходимо уделять особое внимание отбору и найму персонала, проводить более качественное собеседование, с внедрением анкетирования. Необходимо разработать систему критериев отбора кандидатов, что уже на этапе приема на работу нового сотрудника позволит определить более подходящую кандидатуру.

Данные мероприятия позволят выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам хозяйственной среды организации наиболее высока. Так же, при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах и снизить текучесть кадров.

3. В ООО «Стройальянс» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно без отрыва от производства, так как выделяется недостаточно средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Следует также отметить, что в ООО «Стройальянс» есть работники, которые обучаются в высших учебных заведениях и за собственные средства. Однако количество обученных специалистов очень низкое, что негативно влияет на деятельность всей организации.