Файл: АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ АО «НОРИЛЬСК АВИА» И ООО «НОРИЛЬСК».pdf

ООО « КРОК

клановая

адхократическая

бюрократическая

рыночная

Профиль

корпоративной культуры на момент исследования

Предпочтительный

профиль организационной культуры

Рисунок 2.2 График профилей корпоративных культур ООО «Норильск»

Для определения видов корпоративных культур организаций была использована методика Чарльза Хэнди. По итогам тестирования мы получаем балл по каждому виду корпоративной культуры согласно используемой методике. В организации преобладает тот вид корпоративной культуры, по которому стоит наивысший бал.

С помощью данной методики мы имеем возможность не только определить вид корпоративной культуры, но и выявить её особенности, преимущества и проблемы. Результаты тестирования исследуемых организаций при помощи методики Чарльза Хэнди представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Результаты методики Чарльза Хэнди

Результатом, проведенного исследования является диаграмма, которая приведена на рисунке 2.3, демонстрирующая взаимосвязь корпоративных культур исследуемых организаций и их эффективности деятельности.

14

12

10

8

6

4

2

0

13,086

12,98

2,884

3,44

эффективность эффективность персонала

производства (млн. руб. на (руб.)

чел./год)

ООО «Норильск» - клановая культура АО «Норильск Авиа» - рыночная культура

Рисунок 2.3 Взаимосвязь корпоративных культур и эффективности

В ходе анализа эффективности деятельности предприятий ООО «Норильск» и АО «Норильск Авиа» и определения типов и видов их корпоративных культур, были сделаны следующие выводы.

ООО «Норильск» существует на рынке уже более 20 лет, входит в тройку лучших компаний в своей сфере деятельности, имеет многочисленные сертификаты, подтверждающие успешность ее деятельности. По итогам исследования было выявлено, что корпоративная культура ООО «Норильск» является клановой и соответствует роду ее деятельности. Организации с клановой корпоративной культурой отличает преданность традициям, поддержание морального климата в компании, проявляют заботу о своих потребителях. Это все находит отражение в том, в каких социальных проектах принимает участие данная компания, в том, как относится к своему персоналу. В организации часто проводятся мероприятия по укреплению командного духа персонала, а также развивается чувство причастности сотрудников к своей компании с помощью корпоративной символики.

Корпоративную культуру ООО «Норильск», по результатам еще одного тестирования, можно охарактеризовать как культура роли. Ей свойственна четкая структура, деление на подразделение и стабильность, что соответствует компании, работающей в своей сфере боле 20 лет. Положительную связь деятельности организации с её корпоративной культурой подтверждают ещё одни результаты исследования, свидетельствующие о показателях эффективности. Они значительно выше, чем показатели другой организации, участвующей в исследовании.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно разработанная корпоративная культура способствует эффективности деятельности организации и наоборот, эффективная деятельность благоприятно сказывается на привлекательности организации для потенциальных работников, на соответствии их взглядов и ценностей с ценностями организации, следовательно, и на продуктивной работе всего персонала.

АО «Норильск Авиа», в свою очередь, как показало исследование, имеет слабо организованную и слабо выраженную корпоративную культуру. Эффективность деятельности организации также низкая, связанно это с проведением реорганизации и отделения от ОАО «Авиакомпания «Таймыр», с нехваткой кадров, обусловленной географическим положением. По итогам исследования, показатели эффективности значительно ниже, чем у ООО

«Норильск». Корпоративная культура АО «Норильск Авиа» является рыночной. Организация с таким типом корпоративной культуры ориентирована на результат, выстраивает перспективу на проникновение на рынок. Это соответствует данной компании, так она является довольно молодой на рынке. Однако, что не соответствует ей, так это результаты тестирования на определение вида корпоративной культуры, которые говорят о том, что компания АО «Норильск Авиа» обладает культурой роли. Компании с таким видом корпоративной культуры, как говорилось ранее, имеют четкую структуру и отличаются стабильностью, а также неблагоприятно сказываются на тех, кто ориентирован на результат.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако организации имеющие одну сферу осуществления своей деятельности могут иметь абсолютно различные корпоративные культуры.

Это, в первую очередь, зависит от факторов, которые влияют на корпоративную культуру:

• • • интеграция - степень, до которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
    • направление, то есть степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
    • структура взаимодействия органов и лиц, контроля, действующих правил и прямого руководства;
    • индивидуальная автономность – это степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
    • стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
    • поддержка и уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
    • управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
    • идентифицированность - степень связи работников с организацией в целом;
    • управление рисками – уровень поощрения работников за инновации и принятие на себя риска;
    • управление конфликтами.

Эти характеристики относятся как к структурным измерениям, так и к измерению поведения.

Описанные выше свойства и параметры могут послужить базой для анализа и подробного описания организации.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей отрасли на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющейся внешней среде. К таким проблемам внешней адаптации можно отнести следующие пункты:

• цели;
• системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач;
• миссия и стратегия;
• средства - ресурсы, используемые для достижения целей.

Работникам организации должна быть предоставлена реальная миссия организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В каждой компании есть ряд процессов, в которых работники должны участвовать:

1. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей;
2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации.

Процесс внешней адаптации напрямую относится и взаимосвязан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс включает в себя поиск решений и методов наиболее эффективной совместной работы в организации. К проблемам внутренней интеграции относится:

• награждения и наказания;
• власть и статус;
• границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;
• идеология и религия;
• личностные отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями, а организация находится в стадии становления.

Формирование в организации определенного вида корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она реализуется, со скоростью научно-технологического процесса, социальных, политических, экономических и других факторов.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Свежие кадры, хотят они этого или нет, приносят с собой часть личного опыта, который содержит элементы корпоративных культур других организаций.

Сильная культура не только благоприятно влияет на организацию, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Нововведения в культуру изначально развиваются всегда медленно. Поэтому для реорганизации умеренно сильная корпоративная культура является оптимальной.

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

1. Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными.
2. Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.
3. Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами.
5. Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.
6. Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;
7. На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации.

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры.

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Нередко корпоративную культуру соотносят с ценностями, предполагая, что те ценности, которые имеют основное значение в сознании каждого индивида, в совокупности создают общую картину ценностей в организации. Этот подход позволяет получить характеристику количественных представлений, преобладающих в организации.

Но ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в организации

На основе проведенного исследования, выявив, что корпоративная культура взаимосвязана с эффективностью деятельности организации, были разработаны следующие рекомендации.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо развивать корпоративную культуру, причем развитие должно осуществляться в том направлении, которое соответствует специфики деятельности организации.

Целесообразным будет провести анализ корпоративной культуры в организации, для выявления положения дел на данный момент. Затем провести сравнительный анализ полученных данных с тем, к чему стремится организация, соответствуют ли принципы компании с тем, что присуще полученной корпоративной культуре. И по результатам анализа проработать все компоненты с учетом предложенных рекомендаций. Алгоритм действий представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Алгоритм мероприятий по развитию корпоративной культуры

Анализ корпоративной

культуры с помощью тестирования