Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 904
Скачиваний: 16
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Общая характеристика участников проекта
1.1 Основные роли и функции участников проекта
1.2 Сущность проектного управления участниками проекта
Глава 2. Формирование команды проекта предприятия ООО «Нефтегазмонтаж»
2.1 Основные характеристики предприятия
2.2 Типичные ошибки формирования команды проекта
3.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия – ООО НГМ
Надежность и производительность – это два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники – ООО НГМ включает: экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры; таких марок как:Komatsu, Caterpillar, JohnDeer, Volvo, Hitachi, Hyundai. Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.
При выборе и комплектации производственных комплексов ООО НГМ руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях – это ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.
Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности. Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.
Опыт и знания сотрудников компании ООО НГМ, позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики: электростанции; линии электропередачи; подстанции; системы электрохимзащиты; системы автоматизации.
Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.
Современная транспортная инфраструктура – это одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.
Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий – это задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО НГМ выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. Компания активно наращивает собственные производственные мощности и направляет значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.
Итак, организационная структура является важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Главное избежать типичных ошибок при формировании команды проекта, которые мы рассмотрим в следующей главе [19].
2.2 Типичные ошибки формирования команды проекта
Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом, финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.
Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом, менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.
Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.
Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение, при этом, имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.
Типичные ошибки при формировании команды [14]:
- Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
- Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
- Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов
Для каждого проекта необходим определенный уровень технической экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате – либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
- Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
- Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника
Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
- Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.
ООО НГМ является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства. Основные заказчики ООО НГМ – это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».
Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии – ООО НГМ, в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.
Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение, при этом, имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.
Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия – ООО НГМ характерна культура задачи с элементами культуры власти.
Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.
Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия – ООО НГМ показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик ее совершенствования, которые мы рассмотрим в третьей главе.
Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия ООО НГМ
3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии – ООО НГМ
Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как: проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон и наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [15. С.456].
Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).
Существуют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой [17].
Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
- личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).
Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:
- Стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно – это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;
- Участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;
- Удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на группы:
- Структурные методы – разъяснение требований к работе
Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также, определении системы полномочий и ответственности.
- Координационные и интеграционные механизмы
Один из распространенных механизмов – установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения, таким образом, конфликта не будет.Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться.
- Общеорганизационные комплексные цели