Файл: Стратегический менеджмент: задачи, функции.pdf

В стратегию входят следующие элементы:

• система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
• приоритеты распределения ресурсов;
• правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
• предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
• представление о деятельности конкурентов;
• внутренние и внешние ограничения;
• курс действий;
• программа действий;
• ресурсы;
• ситуационные стратегии;
• финансовый план.

Основные задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического видения.

2) Установление целей.

3) Разработка стратегии.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто её клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее.

Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость - ЭДС). Экономическая добавленная стоимость определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели организации - это текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем.

Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. Создавая стратегию, менеджмент должен ответить ещё на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации.^[9]

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

• четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление её развития (главную стратегическую цель, миссию);
• установить цель и контрольные параметры бизнеса;
• определить тип предприятия и способы управления собственностью;
• проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы;
• выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
• определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
• установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учёта, информационного обеспечения управления);
• установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.^[10]

2.2. Выбор и формирование стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. уяснение текущей стратегии;
2. проведение анализа портфеля бизнесов;
3. оценка выбранной стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

• состояние рынка, отрасли и позиция организации на них,
• цели организации,
• интересы и отношение высшего руководства,
• финансовые ресурсы организации,
• квалификация работников,
• обязательства организации,
• степень зависимости от внешней среды,
• временной фактор.^[11]

Первопроходец в области стратегического управления И.Ансофф^[12] выделил следующие особенности стратегии:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, результатом его является определение общих направлений,
• сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска альтернатив,
• необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию к желаемым результатам,
• в ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при планировании конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах,
• как только в процессе формирования стратегии открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, способная поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора, т.е. стратегическое планирование активно использует обратную связь.^[13]

Формирование стратегии определяется как внешними факторами, не зависящими от организации, так и внутренними, присущими конкретной организации. На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис.1).

Рис.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и ориентация на портфель СЗХ.

Основные подходы к формированию стратегии:

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.^[14]

2.3. Классификация стратегий

Классифицировать стратегии принято по уровням их разработки:

1. уровень корпорации;
2. уровень СЗХ (отделений);
3. функциональный уровень;
4. оперативный уровень.

Каждому из этих классов присущи свои особенности. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.

В настоящее время, в изучении стратегического менеджмента, широко применяется классификация стратегий по типу развития организации:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов организации, росте объемов инвестирования. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты организации на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. Рост, стабилизация и сокращение организации могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

Концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг.

Интеграции (прямая и обратная), иногда её называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счёт приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.

Диверсификация - предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от её базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития.

Репозиционирования - основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счёт рекламы, изменения его некоторых свойств, цены.

Кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счёт привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей.

Реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса.

Реструктуризация - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счёт освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении.

Прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) - эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и подразделений, из компании извлекаются прибыли и её готовят к продаже, реорганизации или ликвидации.

Слияния - эта стратегия построена на объединении компаний.

Банкротство - эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении.

Ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации.^[15]

Функциональные стратегии - это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Функциональная стратегия отражает пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся:

• стратегия маркетинга,
• стратегия производства,
• стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,
• финансовая стратегия,
• социальная стратегия,
• стратегия организационных изменений,
• экологическая стратегия.

Функциональные стратегии - это формализованные способы удержания и усиления конкурентных преимуществ в выбранных направлениях деятельности компании.

Корпоративная (портфельная) стратегия.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации.