Файл: Стратегический менеджмент: задачи, функции.pdf

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации,
• шаги по улучшению общих показателей работы в отраслях, где действует организация,
• нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество,
• создание инвестиционных приоритетов и направления ресурсов организации в наиболее перспективные области.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Университет - это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.^[16]

Университет позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, - это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации. Университет – это либо слияние двух и более компаний, либо поглощение одной компанией другой. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. От составления правильной стратегии слияния бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния, вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что ещё хуже, разориться вообще. Поэтому при слиянии следует учитывать следующие направления.

1. Каковы возможности каждой из организаций.
2. Какими становятся ресурсы организаций при объединении.
3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния.
4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния.
5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний.
6. Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.
7. При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный результат, т. е. они должны занимать большую часть рынка после слияния, чем смогли бы занимать по отдельности.^[17]

Бизнес-стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.^[18]

2.4. Реализация стратегии

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться.^[19]

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия её деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Реализация стратегии - наиболее сложная и трудоёмкая составляющая стратегического менеджмента. В её состав входят:

• создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;
• управление бюджетом с целью рационального размещения средств;
• определение политики организации, способной обеспечить реализацию стратегии;
• обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроль над реализацией стратегического плана;
• организация работы и мотивацию персонала и т.д.

Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки, адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.^[20]

Рис. 2. Ключевые задачи реализации стратегии^[21]

3. Функции стратегического менеджмента

В современной экономике выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

• Организация

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Организовать - значит создать некую структуру. Эффективное функционирование любой организации, зависит от того, насколько грамотно структурирована её деятельность. Для этого необходимо составить организационную структуру предприятия: определить уровни управления и функциональные блоки, способы взаимодействия между ними, и, кроме этого, решить вопросы кадрового состава. Организационная структура устанавливает оптимальное количество и состав необходимых подразделений, и соподчиненность должностей.^[22]

Функция организации - это особый вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Основные пути организационного развития современных компаний, это механический рост, определение направления развития с помощью экспертных методов, определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.^[23]

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей.^[24]

• Планирование

Процесс формирования миссии и целей организации, специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, общих, следование которым обеспечивает укрепление позиций организации. Сущность процесса планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящие положение организации в бизнесе, результаты её деятельности на определённом рынке?
2. Куда будет направлена основная деятельность организации?
3. Какие методы и способы будут для этого выбраны?

При планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.^[25] Ключевые моменты стратегического планирования:

• 1. Стратегия разрабатывается высшим руководством.
  2. Стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными.
  3. Стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения.
  4. Планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.^[26]

• Мотивация

Под функцией мотивации понимается выявление побудительных мотивов деятельности каждого отдельного сотрудника организации с целью конкретной адресной передачи определенных заданий.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, заключающаяся в разработке и использовании системы стимулов, необходима для создания творческой атмосферы и материальной заинтересованности, побуждающих работников к качественному решению стоящих перед ними стратегических задач.^[27]

Персонал нужно вовлекать в реализацию политики и целей предприятия. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Никто из высшего руководства не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом? Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда^[28], опробованной на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень её совпадения с целями организации. Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.^[29]