Файл: Эффективная проектная команда ООО «Алмед».pdf

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели.

Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще-командного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
• улучшаются руководство и качество принятия решений;
• изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
• появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.^[5]

Для того чтобы выбрать метод формирования команды, нужно сначала собрать информацию, проанализировать ее и после этого сделать выбор.

Сбор информации о персонале осуществляется следующими способами:

- самообследование,

- интервьюирование,

- беседа,

- активное наблюдение в течение всего дня,

- моментные наблюдения,

- фотография рабочего дня.

Этими способами можно выявить проблемы на предприятии и выявить потребность в персонале и создании команды.

При формировании команды используют следующие методы:

Системный подход.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.)^[6].

Метод аналогий.

Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.

Экспериментально-аналитический.

Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.

Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.

Блочный. Сначала формируют небольшие группы – «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.

Моделирование. Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

Структуризация целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

Структура организации или проекта – самый важный этап в формировании команды. Именно структура организации определяет степень включенности людей в проект, типы и принципы формирования управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.^[7]

В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур:

1) линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная - звенья выполняют свои функции и взаимодействуют с другими звеньями с целью качественного выполнения функций;

3) кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;

4) «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная - в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Для различных предприятий, в зависимости от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается более или менее эффективна.

Эффективность команды проекта

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того, чтобы команда была эффективной, ее членство должно включать людей с определенными навыками.

1. Навыки систематического мышления и аналитического мышления. Люди с такими навыками в команде могут анализировать информацию, планировать действия, предсказывать, выявлять проблемы своевременно. Члены группы должны быть в состоянии:

- собирать информацию, находить ее в разных источниках, распределять общие для поиска различий по рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологии, экономике, политических факторах и т. Д.

- Анализировать информацию, выделять важные для правильных выводов, генерировать прогнозы.

- Оценить риски для развития плюсов и минусов, плюсы и минусы для формирования сценариев.

Коммуникативные навыки членов команды.

- Способность строить отношения, создавать благоприятное впечатление, личную атмосферу среди сотрудников.

- способность привлекать всех членов команды к общей работе, чтобы укрепить каждого сотрудника, чтобы инициировать его творчество.

- Способность определять стимулы для каждого члена команды, мотивировать их к эффективной работе.

- Способность отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и прислушиваться к предложениям других людей.

Лидерские члены команды.

- Уверенность в себе, самосознание и приверженность.

- Позитивное мышление, способность вдохновлять других на работу.

- Способность влиять на людей, разрешать конфликтные ситуации.

- Сосредоточьтесь на результатах, ответственности за их действия.

- При формировании команды вы также должны распределять обязанности среди членов команды в соответствии с личными характеристиками.

Разделение должно проводиться по нескольким основаниям.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Командные потребности:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, умение решать проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, который предоставляет ресурсы для достижения целей команды, получает эти ресурсы.

5. Лицо, ответственное за обеспечение того, чтобы вся команда была необходима для достижения цели.

Во-вторых, отношения с окружающим миром в команде должны включать:

1. Аналитик - с аналитическим мышлением.

2. Переговорщик - знает, как вести переговоры, искать сотрудничество и отвечать интересам обеих сторон на переговорах.

3. Скептик - человек с критическим умом, он обращает внимание на негативные аспекты, риски.

4. Trample - человек, который знает, как получить все необходимое для решения проблем.

5. «Жизнь» - человек, который создает комфортную психологическую атмосферу в команде, создает позитивное отношение.

В-третьих, распределение ролей должно осуществляться на основе отношения к решению проблем и принятия решений:

- генератор - люди, способные генерировать новые идеи, творческие и открытые.

- Концептуализатор - человек, который знает, как проводить систематический анализ, обобщать информацию, давать готовые идеи, выражать ее привлекательно для других людей.

- оптимизатор - член команды, который способен адекватно и объективно оценивать идеи, связывать идеи с информацией, разрабатывать сценарии, разрабатывать план для достижения цели.

- исполнители - человек, который знает, как реализовать, управлять планируемым, практичным, прагматичным характером.

- критик - человек, который знает, как найти негативные аспекты и риски, искать команды по негативным сценариям, замедлять в моменты неоправданного риска.

Если команда менеджеров гармонично распределяет роли одновременно по всем показаниям, команда имеет шанс эффективно и оптимально решить все задачи, возложенные на нее.

Принципы формирования управленческой команды всей организации или проекта одинаковы. Единственное различие заключается в том, где персонал будет завербован: из внутренних ресурсов компании или рабочей силы будет собран активный поиск кандидатов.

Команда проекта имеет жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных этапов: формирование, истощение, операция, реорганизация, выпуск.

При формировании команды набранные эксперты иногда не знакомы друг с другом, работали вместе. Для их эффективного совместного действия требуется определенный период, когда они определяют отношения, адаптируясь к условиям работы в команде, признают себя как единое целое. Шаг формирования знакомства членов команды друг с другом и с проектом в целом формирует общие цели и ценности.

Период износа - это период начала совместной работы, развитие сплоченной группы, решающая коллективная задача.

Обычно он характеризуется большим количеством конфликтов, вызванных профессионалами разных типов персонажей, а также подходами, стилями и методами решения проблем. На этом этапе в процессе выбора команды лидеры определяли роль рабочих и их место в команде.

Рассматривается самая длинная стадия труда, когда она формируется на основе команды, является нормальным ощущением продуктивного рабочего процесса. Этот этап характеризуется максимальным открытием индивидуального творчества, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

Когда вы меняете проект, меняете структуру управления проектом, завершаете определенные этапы проекта, заменяете работников из-за временных приглашений временного персонала и экспертов в других случаях, наступает этап реорганизации. Задача менеджера на данном этапе - организовать адаптацию новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в развитии их профессиональной роли, определении обязанностей и т. д.

По завершении отдельных шагов и / или проекта, соответственно, расформируются определенные подразделения и / или вся команда. Существует два возможных способа продвижения специалистов. В первом случае после окончания проекта работники возвращаются в свое функциональное подразделение организации. Во втором случае, если команда проекта была сформирована из сотрудников организации, руководитель проекта столкнулся с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не могут вернуться на прежнюю должность. Руководителям групп рекомендуется уделять внимание дальнейшему привлечению специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта.

Управление командой проекта ставит целью обеспечения наиболее эффективного использования потенциала лиц, которые привлечены к выполнению проектных работ. От того, насколько слаженно будет работать команда, во многом зависят конечные результаты внедрения бизнес-идеи в жизнь.
Эффективная работа проектной команды заложена на этапе ее формирования. В то же время, если вы можете выбрать лучший отряд, задача управления командой не только станет проще, но, наоборот, сложна, поэтому, как управлять реальными специалистами, гораздо сложнее, чем обычным. Они более амбициозны, независимы в своих суждениях, менее дисциплинированы, не слишком воспринимают командный тон и характеризуются другими качествами, которые затрудняют управление проектами.