Файл: Эффективная проектная команда ООО «Алмед».pdf

Эффективную команду можно охарактеризовать обычными критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особые особенности, которые уникальны для команды.

Различают с точки зрения эффективности профессиональной работы проекта, организационно-психологического климата.

Профессиональная эффективность - это в первую очередь внимание команды к окончательному результату, инициативе и творческому подходу к решению проблем. Высокая эффективность и внимание к лучшим результатам, активное и оживленное обсуждение возникающих вопросов дополняют группу реагирования, эффективную профессионально.

С точки зрения организационного и психологического климата можно назвать хорошую команду, в которой:

- неформальная атмосфера;

- проблема хорошо понята и принята;

- его члены слушают друг друга

- обсудили проблемы, в которых участвуют все члены;

- его члены выражаются как их идеи и чувства;

- существуют конфликты и различия, но они связаны с идеями и методами, а не с отдельными лицами;

- группа понимает, что принимает решение на основе консенсуса, а не большинства голосов.

В таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Работа с командой проекта может быть сложной из-за того, что некоторые из ее членов подчиняются как функциональному менеджеру, так и руководителю проекта.

Эффективное управление этим двойным подчинением часто является решающим фактором успеха реализации проекта. Это также требует значительных навыков менеджера проекта в области управления персоналом.

Эффективная команда может определить общие критерии эффективности любой организационной структуры. Но можно указать на некоторые особенности, которые уникальны для команды.

Методы управления проектами исследователей различают те функции, которые характеризуют эффективные команды:

- неформальная атмосфера;

- задачи, которые ставятся перед членами команды, хорошо поняты;

- члены команды прислушиваются друг к другу, все члены команды участвуют в обсуждении проблем;

- его члены не только открыто выражают свои мысли, но и выражают свои чувства;

- конфликты и различия обязательно происходят, но связаны исключительно с идеями, а не с особенностями.

Для членов группы коллективных типов характерна высокая технологическая дисциплина, строгое соблюдение правил и положений.

Вместе индивидуальный стиль характеризуется минимизацией взаимодействия между членами группы. Члены такой команды, прежде всего, испускают свои собственные ценности, склонны к саморазвитию способов достижения целей и способны эффективно действовать во внутренней конкуренции. Каждый из этих творцов выполняет свои задачи и представляет свои результаты в установленном порядке и в определенное время.

В последнее время управление проектами приобрело все большую популярность в сотрудничестве и творческом организационном типе. Такой тип организации коллективной деятельности способствует достижению высоких результатов, когда предмет проекта является чем-то новым и уникальным, который не может быть создан по имеющимся технологиям и правилам. В этой команде создается определенный тип активности, когда один из их членов является создателем нового однорангового узла. Для групп, принадлежащих к этому типу, основная цель - получить новые знания, их привлекают к созданию условий для индивидуального развития.

Команда управления - группа людей, которые занимают руководящие должности в организации, другими словами, топ-менеджеры во главе с генеральным менеджером, образуют полную команду. То есть, это не просто группа людей и персонал, которые, естественно, стремятся к достижению единой глобальной цели предприятия.

Команда проходит несколько этапов своего развития.

Начальная ступень. Подготовительная. На этом этапе члены группы «набросились» друг на друга. Каждый из них работает независимо, фактически сотрудничает. На подготовительном этапе - логистическая база для команды. Члены команды смотрят друг на друга, ценят друг друга, учатся своим обязанностям, сотрудничают с другими членами команды, формальные деловые отношения. Объединяйте людей только в личных целях и их целях, общих целях и ценностях, они только что сформировались. Работа выглядит организованной. На этом этапе команда зависит от руководства и подхода к построению команды.

Руководители должны создавать комфортные условия для взаимодействия между сотрудниками, устанавливать связь между ними и персоналом, в свою очередь, должны быть сосредоточены на взаимоотношениях.

Второй этап. Организация. Структура команд начинает формировать представление. Создание небольших групп - это разногласия. Климат неустойчив на этом этапе, как правило, сопровождается спорами и конфликтами. На этом этапе начинает формироваться система вознаграждений и наказаний, команда сделала традицию, представляет собой систему ценностей и формируется общей целью. Определяет сильные и слабые стороны участников, борьба за лидерство. Это определяется формальным и неформальным лидером команды.

На втором этапе важно иметь дело с компетентными командами. О действительности архитектуры структуры зависит ее эффективность.

Менеджер должен помочь сотрудникам понять причины конфликта конструктивно для решения проблем, обучить сотрудников эффективному сотрудничеству.

Задачи сотрудников на этом этапе включают в себя интроспекцию, определение их сильных и слабых сторон, поиск причин конфликта и сосредоточение внимания на их решении. Члены команды должны саморегулировать конфликты без помощи других.

Третий этап. Экспериментальный. На этом этапе сотрудники уже знают возможности каждого из них и определяют, как лучше всего использовать потенциал каждого человека. Пересмотренные ранее сформированные правила, традиции и мероприятия скорректированы для достижения наилучших результатов. Вмешательство лидеров больше не требуется, команда приносит своих членов по отдельности. На сцене общие цели команды и каждого человека соответствуют его целям с целями команды.

На этом этапе влияние лидеров общественного мнения разделяют, члены команды создают эффективные отношения между собой.

Основной задачей для сотрудников на этом этапе является осознание принадлежности к команде, понимание общих целей, чувство единства.

Четвертый этап. Эффективный. Кульминация в развитии коллектива. В коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

Пятый этап. Зрелый. Команда становится стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для коллектива.^[8]

Сформированная зрелая команда характеризуется тем, что отношения носят дружеский характер, внутренние конфликты быстро разрешаются, коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.

Руководитель должен уметь не только управлять людьми, и взаимодействовать с ними, но и вовремя предсказать, когда наступит каждая следующая стадия развития.

На рисунке 1 представлена модель формирования эффективной команды проекта.

Процесс

Вход

Результат

- Характеристики проекта;

- Окружение проекта;

- ресурсы проекта;

-риски проекта

Структурирование:

- работ;

- полномочий и ответственности-бизнес-процессов

Требования:

- к индивидуальным и профессиональным качествам команды,

-к командным бизнес-процессам,

- к офису команды

Команда основных менеджеров, начало работ

Потенциальные кандидаты в члены команды

- Формирование организационной структуры команды;

-создание офиса проекта;

-выбор проект-менеджера и ключевых менеджеров;

-закрепление зон ответственности и полномочий

Ход реализации проекта

Принятие решений

Реализация проекта

Рис. 1 - Модель формирования эффективной команды проекта

В принципе, любой коллектив развивается по определенному сценарию, будь то команда или обычная группа людей. То же относится и к управленцам. Руководителям отделов и подразделений все - равно приходится взаимодействовать между собой, и группа, состоящая их руководителей отделов, также пройдет все перечисленные этапы, стихийно и естественно. Однако когда мы говорим о команде, подразумеваем ее эффективность.

То есть члены команды организованны, стремятся в короткие сроки пройти начальные этапы и быть продуктивными, приносить пользу организации и достичь поставленной цели.

Конечно, здесь многое зависит от лидера команды и целенаправленного воздействия на членов коллектива с целью формирования команды.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ, создавая благоприятный имидж проекта.^[9]

Глава 2. Анализ опыта управления командой проекта

2.1 Методы и средства управления командой проекта в различных сферах деятельности

Основываясь на опыте управления проектами (CM) в различных областях деятельности, в России и на Западе, анализ методов и инструментов, а также учет ситуации на рынке состоят из проектов в России, вы можете более конкретно указать область эффективного использования доступных методов и средств управления проектной группой (SAR) в настоящее время, а также потенциальных методов и инструментов - в краткосрочной перспективе.

Существующие методы и инструменты PPC теперь могут быть успешно использованы для реализации отдельных проектов в основном в традиционных областях:

- технические;

- организационные;

- экономических и социальных.

Методы и инструменты управления проектной группой все чаще используются в практике топливно-энергетического комплекса, инвестиций в строительство и инноваций в информационных и телекоммуникационных системах, промышленности, транспорта, оборонной промышленности, средствах массовой информации, в программах освоения космоса, ядерной энергии, торговли и других.

В последнее время проектный подход и управление проектами стали объектом внимания государственных органов для применения их в разработке и реализации приоритетных национальных проектов и государственных программ.

1 сентября 2012 года в российском управлении проектами состоялось знаковое событие. С этой даты в России вступили в силу национальные стандарты управления проектами, портфелем программ и проектов. Эти документы являются основными требованиями к управлению проектами и программами от начала до завершения, а также портфелем проектов на разных этапах формирования и контроля реализации.

ГОСТ Р 54869 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению проектами»

ГОСТ Р 54870 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению портфелем проектов»

ГОСТ Р 54871 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению программой».

На данный момент профессиональное сообщество около 30 000 человек, участвующих в проектной деятельности, больше, чем

20 000 человек прошли обучение в университетах, академиях и учебных заведениях, различных учебных центрах и курсах (включая Всемирный банк), около 2500 человек были в разное время членами профессиональных организаций (СОВНЕТ / IPMA, PMI), более 1600 человек международные сертификаты SOVNET / IPMA и PMI, подтверждающие их профессиональную компетентность. Ассоциация СОВНЕТ разработала образовательные программы по подготовке и переподготовке специалистов в области анализа проектов и управления проектами, приняла участие в ряде образовательных инициатив Института экономического развития Всемирного банка, в которых совместно с СОВНЕТОМ и другими российскими организациями присутствовали около В нем приняли участие 1600 профессионалов.