Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации АО «Техснабэкспорт».pdf

Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника относительно стабилизации трудового коллектива, рост трудовой отдачи работников, повышение удовлетворенности работой.

1.2. Этапы управления процессом адаптации

Леонова О.И., Леонов А.В.^[15] разделяют процесс адаптации персонала учреждения на четыре этапа, которые представлены в приложении 2.

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

Этап I. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.

Этап II. Определение процедур адаптации.

Для разработки адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса, необходимосоздать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров – то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

Эта группа должна выработать инструмент для унификации подхода к проведению адаптации новых сотрудников и при этом учитывал спецификусуществующих профессий и подразделений.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс
адаптации, являются:

1) Положение об адаптации новогосотрудника;

2) Положение о прохождении испытательногосрока;

3) Положение о наставничестве.

Этап III. Внедрение адаптационных инструментов.

Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании. Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала суказанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннегоPR- размещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.

Этап IV. Анализ эффективности

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

1) Стоимость адаптации одногосотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям);

3) Процент должностей, охваченных системой адаптации;

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

5) Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;

6) Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательногосрока;

• % сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
• % сотрудников, уволенных после прохождения испытательногосрока;
• % сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Комплексная оценка адаптации подразумевает сравнение затрат на адаптацию сосреднеотраслевыми, для проведения такой оценки привлекаются консалтинговые компании, которые проводят собственные ежегодные исследования.

Итак, процесс адаптации обязан способствовать формированию положительногоотношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является незаменимым условием высоких рабочих показателей. А так же адаптация проходит в четыре этапа: анализ уровня профессиональных навыков новичка, ориентация- это практическое знакомство нового работника, действенная адаптация и функционирование.

1.3. Программа адаптации персонала

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести новому сотруднику, ответственному за адаптацию. Как правило, программа адаптации рассчитана на период испытательного срока работника.

Содержание программы зависит от следующих факторов [29, с. 209]: содержания работы; статуса уровня ответственности нового сотрудника; рабочего окружения; личностных особенностей сотрудника.

Существует два основных варианта адаптационных программ: в первом варианте выделяется 3 этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию) во втором варианте 2 этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность. Остановимся конкретнее на содержании и сроках каждого этапа (см. таблицу 2, приложение 3).

Рассматривая данные таблицы 2, становится ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Второй вариант программы адаптации. Большинство авторов [8, с. 215-216; 14, с. 102-103] разделяет программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Ряд авторов включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким- либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим) (см. таблицу 3, приложение 4).

Как можно заметить, оба варианта программ (см. таблицы 2,3) по своему содержанию сходны, отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требований к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не существует в каждом конкретном случае критерием отбора информации для новичка и форму ее предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Нередко в компаниях используются только отдельные элементы адаптации, например проведение вводных курсов или экскурсий для новичков. Однако чтобы адаптация была эффективной, нужно сделать доступной всю информацию, связанную с деятельностью сотрудника в организации. Определить модули, которые следует включить в программу, помогут эксперты - руководители подразделений и коллеги, кроме того стоит провести анкетирование и оценку достижений новичков по истечении шести месяцев работы. В любом случае к будущим процедурам по адаптации предъявляются следующие требования: тщательное планирование, логичность содержания, четкое определение ролей участников процесса. Также вне зависимости от варианта программы адаптации сотрудников необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

На сегодняшний день стандартных процедур и образцов документов для оформления программы адаптации новых сотрудников не существует. В различных компаниях и организациях эта задача решается различными способами и оформляется различными документами: информационный буклет, Книга работника организации, Положении об адаптации, Положении о наставничестве и др. Результаты реализации программ и мероприятий по адаптации персонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (см. таблицу 4, приложение 5).

Итак, управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

Выводы по главе 1. Таким образом, адаптация персонала – растянутый во времени процесс, который можно с некоторыми допущениями разделить на несколько отдельных периодов, обусловленных степенью включенности нового сотрудника в производственный процесс и сложившиеся формальные и неформальные структуры трудового коллектива.

Основными действующими силами процесса адаптации со стороны компании являются: отдел по работе с персоналом, линейный руководитель и наставник – в случае, если на преприятии принят институт наставничества.

Успешная организация процесса адаптации кадров оказывает содействие созданию рабочей силы, которая владеет более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящие перед учреждением.

Процесс адаптации должен привести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов учреждения.

Глава 2. Анализ системы адаптации персонала учреждения на примере АО «Техснабэкспорт»

2.1. Общая характеристика АО «Техснабэкспорт»

АО «Техснабэкспорт» (торговая марка TENEX) – один из крупнейших мировых поставщиков продукции ядерного топливного цикла (ЯТЦ), обеспечивающий значительную часть потребностей реакторов зарубежного дизайна в услугах по обогащению урана. Компания, 100% акций которой принадлежит АО «Атомэнергопром», входит в контур управления Блока по развитию и международному бизнесу Госкорпорации «Росатом».

АО «Техснабэкспорт» осуществляет деятельность в интересах российской атомной отрасли при оптимальном использовании ее экспортного потенциала и конкурентных преимуществ в строгом соответствии с требованиями законодательства, стандартов качества, безопасности и социальной ответственности.

Базовые принципы деятельности

• Добросовестная конкуренция, соблюдение этических норм ведения бизнеса, неукоснительное выполнение обязательств и индивидуальный подход к работе с заказчиками;
• Укрепление общественного доверия к атомной энергетике и промышленности, прозрачность деятельности и открытость к диалогу с партнерами;
• Содействие устойчивому развитию через обеспечение экономической эффективности, социальной справедливости и экологической безопасности;
• Ориентация на высокие стандарты профессионализма и содействие развитию бизнес-компетенций сотрудников.

Основные направления деятельности. АО «Техснабэкспорт» (торговая марка TENEX) – один из крупнейших мировых поставщиков продукции ЯТЦ, на протяжении более чем сорока лет обеспечивающий значительную часть потребностей реакторов зарубежного дизайна в услугах по обогащению урана.

Основными направлениями деятельности Общества в отчетном году являлись:

• осуществление поставок за рубеж продукции, производимой российскими предприятиями ЯТЦ;
• совершенствование транспортно-логистического обеспечения.

В соответствии с Уставом АО «Техснабэкспорт» органами управления и контроля Общества являются:

• Общее собрание акционеров (в лице единственного акционера);
• Совет директоров;
• генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Персоналом учреждения занимается кадровая служба, которая представлена начальником службы, тремя специалистами и секретарем-делопроизводителем.

Главным направлением деятельности кадровой службы является формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Кадровая служба ведёт учёт персонального состава работников, движения кадров, обучения и переобучения кадров. Также в функции данной службы входит составление должностных инструкций, формирование отчетности и обработка анкет. Кадровая служба, также обязана следить за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления АО «Техснабэкспорт».

Состав и структура персонала АО «Техснабэкспорт» представлена в таблице 5., приложение 6.

Штатная численность АО «Техснабэкспорт» в 362 единицы не изменилась в сравнении с предшествующим отчетным периодом, среднесписочная – увеличилась на одну единицу, составив 327 единиц на 31.12.2015.