Файл: Процесс принятия решения в организации.pdf

Технологическое решение всегда задает определенное действие, а вот само организационное действие не связано с конкретными действиями, его содержанием и способом осуществления.

Принятие правильного решения - является областью управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретается руководителем на протяжении всей жизни.

В таблице 1. рассмотрим два уровня принятия решения в организации на примере индивида и организации. (см. приложение А)

Вывод - принятие решений в организации характеризуется: сознательной и целенаправленной деятельностью, осуществляемой человеком; поведением, основанным на фактах и ценностных ориентирах; процессом взаимодействия членов организации; выбором альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; частью общего процесса управления; неизбежной частью ежедневной работы менеджера; важностью при выполнении всех других функций управления.^[10]

Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений. В менеджменте существуют общие признаки, по которым можно произвести классификацию этих решений (табл. 2). (см. приложение Б)

1. Степень повторяемости проблемы.

Зависит от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

1. Значимость цели.

Это когда принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

1. Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. Тогда считать решения можно локальными. Решения, все-таки, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, а в этом случае оно уже будет глобальным.

1. Длительность реализации.

На реализацию решения может потребоваться несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок, то считается, что решение краткосрочное. В то же время все больше возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, как следствие результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

1. Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, той или иной степени, поддается корректировке с целью устранения каких-нибудь отклонений или учета новых факторов, то есть корректируемым. Хотя и имеются и решения, последствия которых необратимы.

1. Характер использованной информации.

Это зависит от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть определяемыми, которые приняты в условиях определенности, или вероятностными, которые приняты в условиях риска или неопределенности.

1.2 Методы принятия управленческих решений и информационное обеспечение процесса принятия решений

Имеется множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот несколько из них.

1. Метод Делфи. Экспертам, не знающим друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, и мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. И большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если же большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. И этот процесс будет повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо же, перейдет к тому, что образуются группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.^[11]

2. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, состоящей из простых вопросов.

3. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые будут решаться в первую очередь. Но используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Вырабатываются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

5. Метод неспециалиста. Это когда вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Метод теории игр. Когда задачи решаются в условиях полной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск всевозможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Информационное обеспечение - это одна из главных обеспечивающих функций. Качество, которой является обусловливающим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

Коммуникация - обмен информацией, в следствии которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доносит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация есть сложный процесс, который состоит из взаимосвязанных шагов. И каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это точка, в котором, если допустить небрежность, весь смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию от 50 до 90% всего времени. Он занимается этим, чтобы выполнить свою роль в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией это одна из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.^[12]

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, придумывающее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - это информация, которая закодирована с помощью символов.

3. Канал - это средство передачи информации.

4. Получатель - это лицо, для которого предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных стадий. Их задачей является - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны осознали и разделили исходную идею. Это трудно, поскольку каждый этап, стадия является одновременно и точкой, в которой смысл может быть искажен, или же полностью утрачен. Выделяют следующие взаимосвязанные этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Информационный массив - упорядоченная по обусловленным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия.

Целью создания массива информации является повышение эффективности управления за счет рациональной упорядоченности информации, это правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Прежде всего информационный массив должен обеспечивать:

- это прямое обращение потребителей к хранимой информации и вероятность многократного ее использования;

- это наиболее полного удовлетворения информационных потребностей органов управления на всех уровнях;

- это оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

- это защита информации от искажения;

- это защиту от несанкционированного доступа к информации.

Поток информации - это целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Существенным этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ), которые состоят из:

- новейшие технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

- новейшие технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;

- технологии, которые исключают бумагу как главный носитель информации;

- это новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта (баз знаний, экспертных систем и т. п.).

Внедрение новейших информационных технологий в управленческую деятельность имеют цели не только автоматизации рутинных методов обработки информации, но и организации информационно коммуникативного процесса на качественно высшем уровне.^[13]

1.3. Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в большей мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Затем с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение

А принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно так же рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и под этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет конечно же уточнен и индивидуализирован (табл.3).

На практике же, безусловно, все проходит не так гладко:

- под этапы как правило могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения подавно индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, т.е. растет роль интуиции;

- а предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- уже нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют последовательность прохождения под этапов;

- менеджеры всевозможным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Глава 2. Учет неопределенности и риска принятия решения

Руководителям разнообразного уровня приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или скажем ненадежной информации, недобросовестности поставщиков и покупателей, частых изменений законодательства и конъюнктуры рынка. И это все то ведет к непреднамеренным ошибкам в принятии решений. Благодаря этому фактические результаты не всегда совпадают с предполагаемыми, а временами они вовсе бывают противоположными. Следовательно, для управленческих решений характерны неопределенность и риск, и решения, принятые в таких условиях, принято называть вероятностными. ^[14]

Неопределенность определяется как неточная информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность очень трудно измеряется, как правило ее оценивают качественно - «больше или меньше», «приемлемая или неприемлемая». Риск - это возможность получения запланированного результата, но эта же возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Как правило неопределенность связывают с подготовкой управленческих решений, а риск - это с их исполнением. В условиях рыночной экономики менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие результаты, у которых не известны, но известна вероятность каждого результата. Вероятность находится как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1.

Как риск, так и неопределенность могут переходить друг в друга. И этот переход происходит в том случае, когда имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, и тогда риски предшествующего решения становятся неопределенностями для следующих решений.