Файл: Особенности политики развития персонала в бюджетной сфере.pdf

Введение

Актуальность. Деятельность по развитию персонала, его профессиональной адаптации в организации в настоящее время приобретает все большую значимость. В первую очередь это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям, умениям и навыкам сотрудников различных уровней управленческой иерархии. Иными словами, те знания, умения и навыки, которые были актуальны вчера, становятся недостаточными сегодня, а завтра они могут потерять свою значимость.

Кроме того, развитие персонала подразумевает совершенствование и других аспектов деятельности персонала, в частности управление карьерой. Таким образом, развитие персонала – это целый комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию профессиональных качеств каждого сотрудника, который на фоне финансовой нестабильности в предпринимательском секторе, общей экономической нестабильности в стране, а также нарастающей угрозы кадрового дефицита на рынке труда является одним из наиболее актуальных элементов системы управления персоналом. В полном мере это относится к организациям бюджетной сферы.

Объектом исследования является Администрация Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

Предметом исследования являются особенности управления развитием персонала в организациях бюджетной сферы.

Цель работы заключается в проведении анализа и разработке рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала предприятия в бюджетной сфере.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы политики развития персонала организации.

2. Проанализировать политику развития персонала в АдминистрацииКулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

3. Разработать рекомендации, направленные на совершенствование политики развития персонала АдминистрацииКулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

Научно-методической основной послужили работы отечественных авторов, публикации в периодической печати.

Методы, используемые при выполнении работы: общенаучные (диалектический, научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания, исследования, сравнения, научной классификации), специальные (экономико-математический, статистических группировок, экономического анализа).

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в бюджетной сфере

1.1.Определение понятия «развитие персонала»

Терминология «развитие персонала» сегодня имеет достаточно широкий научный базис в силу исследования данной проблемы на протяжении нескольких десятилетий. Однако на данный момент отсутствует какое-либо единое определение данного термина.

Так, А.П. Егоршин определяет развитие персонала как «комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы»^[1].

П.Э. Шлендер трактует развитие персонала как систему мероприятий, «направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров»^[2].

С точки зрения Р.В. Веснина, развитие персонала представляет собой «комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности персонала, мотивации к творчеству»^[3].

В трактовке Р. Харрисона развитие персонала являет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом.

Названные определения не в достаточной мере отражают сущность развития персонала как комплекса мероприятий, так как в него входят не только обучение и повышение квалификации способного на это персонала, но и создание эффективной системы построения карьеры, совершенствование работы кадров посредством применения методов ротации, изменение должностных обязанностей, расширение зоны ответственности^[4]. Кроме того, развитие персонала представляет собой непрерывный процесс, так как требования рынка, конкретной отрасли, направления деятельности предприятия постоянно изменяются и обновляются, соответственно следование тенденциям в системе развития персонала – ключевой момент ее реальной эффективности^[5].

Исходя из вышесказанного, мы можем представить систему развития персонала как комплексный непрерывный процесс совершенствования знаний, умений и навыков персонала, активизации их материальных и духовных качеств посредством применения комплекса организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, повышение квалификации, стимулирование профессионального потенциала, а также совершенствования работы кадров за счет применения методов ротации, изменения должностных обязанностей, расширения зоны ответственности^[6].

1.2. Традиционные методы развития персонала в России и за рубежом

В российских компаниях малого, среднего и даже, порой, крупного бизнеса развитию персонала уделяют недостаточное внимание, что провоцируется, в частности, отсутствием финансовых возможностей на данное направление кадрового менеджмента, недостаточными знаниями в этой области, а также непониманием значения этого вопроса для компании в целом.

Однако в совокупности можно выделить ряд инструментов развития персонала, который имеет место в отечественных предприятиях:

1. Семинары и лекции. Данные инструменты реализуются преимущественно менеджерами высшего звена компании или ее филиалов; при наличии финансовых средств приглашается специалист из аутсорсинговых или консалтинговых компаний. Индивидуальный подход в обоих случаях практически не предусмотрен. Недостаток лекций состоит в том, что обратная связь практически отсутствует, работодатель не может оценить, насколько усвоен материал. Одновременно с этим в рамки и семинара, и лекции может быть заложено максимум информации (например, обновление законодательства), вопросов (например, по поводу тендера)^[7].

2. Видеокурсы. Данный инструмент является наиболее эффективным для российских организаций. Его суть состоит в «свободном» дистанционном обучении и развитии знаний персонала. Все же основной недостаток отсутствия коммуникации с ведущим того или иного курса остается^[8].

3. Тренинг. Данный инструмент стал классическим в крупных компаниях как в России, так и за рубежом. Ключевое достоинство тренингов состоит в интерпретации той или иной ситуации на практике, например, в работе с клиентами. Иными словами, каждый участник вовлечен в процесс и получает не только знания, но и умения^[9].

Кроме названных инструментов, в российскую практику стали проникать такие инструменты, как basket-метод – метод оценки и обучения, основанный на имитации ситуаций, часто встречающихся в практической деятельности, e-learning – повышение квалификации посредством ИКТ, наставничество.

Однако важно принимать во внимание то, что за рубежом спектр инструментов, используемых для развития персонала, значительно шире, и безусловно изучение опыта заграничных коллег является не лишним при разработке систем развития персонала в российских организациях.

Компании США, стран-лидеров Западной Европы, Австралии характеризуются как наиболее яркие в выборе методов и инструментов развития персонала^[10]. В последние годы прослеживаются две основные тенденции:

1) применение неформальных методов обучения, в частности смешанного, как элемента эффективной концепции корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании^[11].

В таких корпорациях, как IBM, Apple, Samsung, Sony и пр. в практику развития персонала входят следующие инструменты:

1. Коучинг. Данный инструмент направлен на активизацию личностного и профессионального развития. В соответствии с определением Международной федерации коучинга, коучинг представляет собой систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта. Таким образом, основной целью данного инструмента является формирование у каждого сотрудника умения самостоятельно находить решение тех или иных проблем^[12]. Преимущественно коучинг ориентирован на управленческий кадровый резерв компании и проводится как индивидуально, так и для группы. Достоинствами данного инструмента является привлечение высококвалифицированных специалистов, возможность самостоятельно определять направления развития, возможность глубокого личностного развития^[13]. Однако применение данного инструмента может быть затруднено в российских организациях по следующим причинам: высокая стоимость привлечения профессионалов, невозможность применения данного инструмента без предварительной подготовки и сертификации коуча, доступность не для всех категорий персонала.

2. Менторинг. Система менторинга немного отличается от российской модели наставничества: сюда входит не только опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного, но и передача знаний и навыков, а также опыта от ментора к ученику^[14]. Целью данного инструмента является доведение сотрудника до нового этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Преимуществами данного инструмента являются: доступность для всех категорий персонала, возможность передачи знаний, преемственность поколений (например, если это семейный бизнес), постоянное наблюдение и консультирование^[15]. Все же внедрение менторинга может быть затруднено из-за недостаточного количества наставников и сложности их мотивации, недостаточной подготовленности наставников, высокой вероятности несовместимости наставника и подчиненного^[16].

3. Buddying. В основу данного инструмента заложено предоставление друг другу информации, объективная обратная связь, иными словами, это – неформальное наставничество. Данный инструмент может быть применен, например, как средство командообразования, для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, умения работать в команде.

Таким образом, достоинствами данного метода являются равноправность участников неформального общения, свобода в организации коммуникаций и выборе тем, а также доступность для всех категорий персонала^[17]. Среди недостатков можно отметить необходимость подготовки всех сотрудников, вероятность несовместимости пар, а также недостаточная открытость компании, что также свойственно российским предприятиям^[18].

1.3.Особенности политики развития персонала в организациях бюджетной сферы

К бюджетным организациям относятсяорганы государственного и муниципального управления, государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также предприятия учреждения и заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства^[19].

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

В бюджетной сфере предусматривается вполне объяснимая тенденция к созданию крупных организаций, так как при росте масштабов производства продукции, работ и услуг естественно снижаются удельные издержки, экономятся бюджетные ассигнования.Крупные организации обычно пользуются правом создания первичных профсоюзных групп, регулярно (ежегодно или не реже раз в два года) трудовой коллектив заключает коллективный договор с администрацией.В соответствии с трудовым законодательством кадровая служба может осуществлять найм работников только без определенного срока (за некоторыми лишь исключениями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации), что способствует социальной защищенности и уверенности работников в стабильности рабочего места, снижению уровня текучести кадров и заметному упрощению работы кадровой службы.