Файл: Технологии создания управленческих команд . . ..pdf

Члены сформированной команды должны быть заинтересованы в скорейшем получении результата с минимальными затратами. Удивительно, что многие компании (в том числе крупные российские и западные) не стимулируют людей участвовать во внутренних проектах компании. В таком случае она воспринимается сотрудниками как дополнительная нагрузка, которая отвлекает от основных видов деятельности. То есть, сотрудник считает, что ему категорически невыгодно принимать участие в проектах! Не удивительно, что в этих случаях проекты начинают буксовать.

Чтобы выработать эффективную мотивацию на достижение результата руководитель коммерческого предприятия должен определить критерии успешного осуществления проекта. В случае, когда результат будет получен с запозданием на год, а конкурентами уже будет выпущен на рынок аналогичный продукт, будет ли проект иметь положительные результаты? Или если затраты на выполнение проекта будут превышать, прибыль от продажи нового продукта, получит ли команда проекта премию?

Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), определяется размер премиального фонда проекта. Для внутренних проектов эта сумма просто назначается руководством предприятия, так как зачастую экономическую эффективность просчитать очень сложно, а следовательно, нет никаких финансовых ориентиров. После чего устанавливаются правила, которые призваны изменить этот фонд в случае не достижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила, регулирующие распределение фонда среди участников проекта.

Премиальную составляющую закладывают в бюджет проекта. При этом исполнители отдельных работ премируют за личный результат, получаемый ими в установленные сроки и без перерасходов. По завершении проекта, премия за командный результат выплачивается ядру рабочей группы — а именно, людям, успешно преодолевшим все этапы проекта, которые были полностью заняты в нем. Премия руководителя проекта рассчитывается отталкиваясь от командного результата всей группы (к примеру, конечный финансовый результат). При большой отсрочке премирования пропадает мотивация сотрудников на достижение результата, поэтому в длительных проектах (более года) выплачивается премия в окончании отдельного завершенного блока работы.

Некоторыми компаниями практикуются штрафные санкции за провал проекта. В этом случае мотивация сотрудников к участию в проекте сводится к нулю. Такие меры могут оправдаться в крайних случаях, когда на предприятии работает более тысячи человек, а цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации).

Мотивированием участников проектной команды занимается руководитель проекта, при этом Генеральный Директор — поддерживает статус идущих на предприятии преобразований, фиксирует в сознании всего коллектива достигнутые результаты. Если проект долгосрочный и его конечный результат сложно представить коллективу, стоит раздробить его на этапы, каждый из которых будет достигать своей цели в свои сроки. Участники рабочей группы должны ощущать, движение проекта, и прослеживать существенные изменения.^[4]

Одна из лучших мировых практик по организации проектов — кик-метод 2. На старте проекта рабочая группа собирается, чтобы познакомиться и обсудить планы — это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т.п.

В научных исследованиях данной проблемы сформулировано два основных принципа, на которых основан процесс формирования команды для управления проектом.

1. Принцип ведущих участников проекта. Согласно ему, заказчиком и подрядчиком (или какими-либо другими участниками) создаются собственные группы, возглавляемые руководителями проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Руководство обоих структур в данном случае подчиняется единому руководителю проекта. Руководитель проекта во всех случаях обладает собственным аппаратом сотрудников, которые осуществляют координирование деятельности каждого участника данного проекта.

2. Принцип единства команды управления проектом. Согласно данному принципу для управления проектом создается единая команда, во главу ставится руководитель проекта. Команда состоит из полномочных представителей всех участников проекта при осуществлении функций в зависимости от принятого распределения зон ответственности.

Команда проекта носит управленческий характер, поэтому далее стоит рассмотреть основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

Фактор специфики проекта. Команду проекта организуют с целью его реализации, поэтому такой фактор, как специфика проекта – является первостепенным для образования команды. Спецификой проекта определяется формальная структура команды, которая должна быть утверждена руководством компании. Также она определена ролевым составом, перечнем знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены формируемой команды, сроками, этапами и видами работ по проекту. Очевидно, в состав команды для реализации, к примеру, строительного проекта должны входить проектировщики, строители, снабженцы и т. д., а в состав команды научного проекта обеспечивается научными работниками, экспертами, специалистами в области соответствующих знаний и т. п.

Фактор организационно-культурной среды. Организационно-культурную среду формируемой команды проекта можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда ограничивается окружением проекта во всех аспектах. Внутренняя среда (определяет организационную культуру самой команды), характеризуется принятием и разделением среди всех участников норм команды; способами распределения власти; сплоченностью и связанностью членов команды; характерными способами организации и функционирования командного взаимодействия (командные процессы - координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживание внешних связей); организацией ролевого распределения.

Фактор особенности личного стиля, взаимодействия руководителя формируемой команды, или лидера с остальными членами команды. Эта характеристика имеет своим основанием понятие «тип лидера», которое можно представить с точки зрения характерных особенностей, определяющих всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современной концепцией лидерства подчеркивается такая его ценность, как повышение у подчиненных уровня способности к самоорганизации. Наиболее успешным в бизнесе будет тот лидер – который сможет руководить подчиненными так, что они будут в состоянии руководить сами собой. Такого лидера в экономической науке принято называть сверхлидером.^[5]

Управление формированием команды проекта имеет тесную взаимосвязь между необходимостью создания рациональной структуры и обеспечением высокого уровня профессионализма работников, достижением оптимального соотношения между внешним контролем и независимостью команды.

Менеджер проекта должен обладать такими качествами как гибкость, уверенность в себе и в своих подчиненных. Влияние в команде обусловлено не статусом или положением, профессионализмом и компетентностью.

Для формирования эффективной команды проекта необходимо чтобы у ее членов существовала комбинация взаимодополняющих навыков, которые можно представить тремя категориями:

•техническими и/или функциональными, т. е. профессиональными, навыками;

•навыками, обуславливающими решение проблем и принятие решений;

•навыками, регулирующими межличностное общение (принятием риска, полезной критики, активным слушанием и т д.).

В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели.

1.2 Этапы и подходы к формированию команды проекта

Коллектив людей, которых объединяет цель выполнения работы, просто так не может стать самоуправляемой командой. Процесс становления команды включает в себя последовательную реализацию основных этапов. Их четыре и они имеют четко выраженный характер:

• 1. Этап объединения группы («Объединение»);
  2. Этап разногласий и конфликтов возникающих в группе в процессе становления команды («Разногласий и конфликтов»);
  3. Этап непосредственного становления («Становления»);
  4. Этап отдачи. Этап, в котором можно делать какие-либо выводы об успешности мероприятия («Отдача»).

Этап объединения можно охарактеризовать таким явлением как избыток энтузиазма, обусловленного новизной задачи. Новизна как таковая, при прохождении этого этапа зачастую играет роль значимого мотивирующего фактора. Участники подвержены так называемому эффекту Готорна — который характеризуется приростом энергии и интересом, наполняющим людей, осваивающих нечто новенькое и непривычное.

Рабочая группа людей имеет внутри себя различную личностную мотивацию и ожидания каждого участника. Важно осознавать, каков будет выигрыш каждого участника при условии успешной реализации проекта, и уметь употребить эти знания при сплочении сотрудников.

Более того, новый коллектив подкрепляется каждым его членом, который лоббирует свою «социальную схему», представленную личными взглядами на процесс функционирования команды. Участниками группы будут преодолены внутренние противоречия, они пройдут через череду конфликтов, и только после этого, может сформироваться коллектив, который с уверенностью можно будет назвать «сплоченным». Существенную роль при прохождении этого этапа играет лидер: именно он формирует общекомандную картину представления проекта. Всеми участниками группы, в рамках этого этапа должным образом осознается их роль в данном проекте, алгоритм действий и смысл исполняемой работы.

Этап Разногласий и конфликтов является самым сложным и опасным, однако, неизбежным периодом в процессе становления команды. Мотивация новизны к этому моменту притупляется, а сильными и глубокими внутренними стимулами команда еще не обзавелась. Каждый участник осуществляет попытку установления и отстаивания своей роли в проекте. Этот этап характеризуется наличием соперничества, споров, оборонительной позиции. Неизбежными в этом этапе являются сложности или неудачи порождающие конфликты, «поиск виновных».

Лидер на этом этапе должен стремиться к обеспечению внутри команды открытой коммуникации — конфликты нельзя утаивать или подавлять. Спорные моменты стоит разруливать спокойным, терпеливым и тщательным образом. Навязывание своих решений группе, даже очевидных и логично закономерных может привести к нежелательным результатам. Следует помочь участникам команды самостоятельно находить решения выхода из сложившихся ситуаций. Далеко не каждое верное решение может быть эффективным. Решение будет состоятельным в том случае, если люди захотят его выполнять. Каждому человеку свойственна мотивация на участие в принятии решений по вопросам собственных проблем и готовность к принятию на себя обязательств по выполнению совместно принятых решений.

После преодоления явления под названием «закалка» команда на этапе разногласий и конфликтов начинает вырабатывать наиболее оптимальную методологию взаимодействия, общения и совместной работы.

На этапе «Становление» команда укрепляет доверие внутри коллектива, коллеги обмениваются не только проблемными, но и сильными сторонами. Битва амбиций сменяется продуктивным сотрудничеством. Четких характер приобретает разделение труда, сводится к минимуму явление дублирования функций. У лидера пропадает ощущение состояния в постоянном аврале, работа по формированию команды на этом этапе становится схожей не с «тушением пожара», а является скрупулезным трудом по отработке общих норм и правил.

Опасностью на данном этапе является попадание в чрезмерную бюрократию при установке правил и процедур. Стандарты должны определять исключительно решение важных и актуальных проблем, с которыми уже приходилось сталкиваться команде, а не на всякий случай. Регламентами должны ограничиваться основные принципы, которыми руководствуются участники проекта, а правила требуемые постоянного исполнения. Стандартами и регламентами должна облегчаться работа участников команды, а не затрудняться ими.

При наступлении этапа отдачи, наконец-то, начинается жатва дивидендов за потраченные усилия. Эффективная работа команды, командный дух на высоком уровне, коллеги отлично чувствуют друг друга и используют сильные стороны членов команды. Уровень доверия возрос. Этот период является лучшим для раскрытия индивидуального таланта каждого из членов команды. Люди имеют желание и возможность совершенствоваться, у них существует большой интерес в профессиональном росте. Возрастает значение нематериального мотивирования сотрудников, а оценка и поощрение материальным способом стоит всю команду целиком.