Файл: Технологии создания управленческих команд . . ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Зачастую в современной экономической науке изучая такие области как менеджмент, управление проектами и некоторые другие разделы прикладной теории управления организационной системы научные исследователи все большее внимание уделяют командной деятельности персонала организации. В условиях таких исследований, команда является коллективом (объединением людей, которые осуществляют совместную деятельность и обладают общими интересами), способным достичь цели в автономном и согласованном порядке, при минимальных воздействиях со стороны руководства.

Такое явление как «команда» получило в последнее время широкую распространенность в профессиональных кругах коммерческих предприятий. Из истории экономической жизни общества мы знаем, что уже с середины 1990-х гг. более чем в 50 % американских фирм существуют «производственные» команды. Стоит отметить, что команды существуют во многих областях деятельности: всем известны такие термины как «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».[5]

Причинами возрастающей популярности командного феномена является взаимосвязь с глобальными экономическими проблемами, которые включают в себя увеличение уровня конкуренции, достижения в области технологических процессов, необходимость решить сложные проблемы в максимально короткие сроки, «текучка кадров». Команды, однако, обладают и некоторыми недостатками: один из них представлен высокой концентрацией специалистов на узком диапазоне работы, другой - повышенным фондом стимулирования и интенсивным ритмом работы служб обеспечения, третий - необходимостью в обучении и тренинге членов команды, ограниченностью размера, возможностью самораспада.

Большинство современных работ, изучающих многоагентные системы, моделей коллективного поведения и модели группового управления, трактует термин «группа» агентов как «команда». Но здесь стоит отметить, что во всех перечисленных случаях агенты играют пассивную роль в том смысле, что процесс совместного принятия ими решений отсутствует. В том случае если результат деятельности команды будет зависеть от действий любого ее участника, то, выбирая собственные действия, субъект обязан будет «предугадать», какие приемы будут выбирать другие члены команды. Эти условия определяют необходимость в наличии у субъектов представлений о тех информационных данных, которыми располагают все другие члены команды. Такая возможность появляется в рамках подхода к формированию команды проекта, который учитывает «рефлексивный» аспект принятия решений субъектами команды. Данный аспект предполагает самостоятельные и слаженные действия членов команды (в условиях достижения общей цели) подкрепляясь тем, что их действия идут нога в ногу со структурой взаимных представлений друг о друге.

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: изучение технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

Поставленная цель может быть успешно достигнута путем планомерного решения следующих задач:

1. Изучить принципы создания управленческих команд;

2. Рассмотреть этапы и подходы к формированию команды;

3. Разработать в рекомендательной форме технологию формированию управленческой команды на коммерческом предприятии;

4. Дать оценку эффективности функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в г.Майкопе.

Информационной базой настоящего исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Ковалев В.В., Воробьев Е.М., Бушуев С. Д., Григорин А.Г., Петруненков А.А., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Егоршин А.П, Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Ковшун Н.Е., Кортелева Н. В., Лукашевич В.В., Моргунов Е.С., Морозов В. В., Пинто Дж. К., Рассел Д. Арчибальд, Грей Ф. Клиффорд и многих других. Также нами использовалась нормативно-правовая документация исследуемого коммерческого предприятия, а именно Устав ООО «Спортмастер», должностные инструкции персонала и другое.

В процессе проведения данного исследования были использованы в той или иной степени такие методы как - сравнительный анализ, факторный анализ, структуризация, моделирование.

Работа состоит из: введения, двух глав, четырех параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы принципов и методов создания управленческих команд

1.1 Принципы создания управленческих команд

Большинство современных коммерческих предприятий за каждым отделом закрепляет свои конкретные функции. В связи с этим организационная структура предприятия представляет собой некую постоянную систему. Однако решая новые или нетипичные для предприятия задачи, к примеру, оптимизация существующих бизнес-процессов или открытие филиалов, возникает необходимость в совместной работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта.

Если проекты на коммерческом предприятии повторяются (например, предприятие регулярно открывает новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать принципы формирования команды проекта. При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания, так называемого «посмертного» отчета по итогам первого проекта. Обычно это поручают руководителю рабочей группы проекта.

Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта. Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах.^[1]

Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ-менеджеры предприятия. Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.

Проект — это особый подход к организации работ. Проектные методы управления эффективны в случае, когда перед предприятием стоит инновационная задача (что-то делается в первый раз) и при этом существуют ограничения по срокам и бюджету. В виде проекта можно осуществить крупное организационное преобразование (например, внедрение ISO 9001:2000, процессного подхода, бережливых технологий Lean). Можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Проектный подход основан на тесном взаимодействии его участников. Сложная задача, как правило, требует привлечения специалистов из разных сфер. Они должны работать слаженно (иначе им не удастся выдержать сроки) и творчески (иначе не получится решить поставленную задачу). Это возможно, только если люди станут одной командой.^[2] Как правило, проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.

Генеральный Директор может сам вести особо важный для предприятия проект. Однако и в этом случае у руководителя предприятия вряд ли хватит времени на то, чтобы вникнуть во все тонкости. Чтобы не оказаться в ситуации цейтнота, следует делегировать оперативное управление командой проекта одному из руководителей подразделений.

Если на предприятии действует проектное управление, Генеральному Директору достаточно назначить руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата стоит подойти серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. Так, на Западе от руководителя проекта требуются:

• Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков).
• Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом).
• Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.

В России в отличие от Запада руководить проектами назначают чаще хороших предметных специалистов или начальников соответствующих подразделений. Например, проект по автоматизации ведет IТ-директор, инвестиционный проект — финансовый директор, рекламную кампанию — PR-директор предприятия, конструкторские разработки — главный инженер и т.д.

Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральному Директору стоит наделить начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Если же он не расставит вовремя приоритеты и не наделит руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу достижение планируемых результатов.

В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.

В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта.^[3]

Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта.

При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали.

При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли. В практике был случай, когда аналитика компании перевели на работу во вновь созданный проектный офис на роль администратора (профиль деятельности тот же). Он был вынужден каждый день готовить несколько десятков отчетов по всему портфелю проектов. Через какое-то время сотрудник уволился, потому что новая работа ему не подходила.