Файл: Технологии создания управленческих команд . . ..pdf

На этом этапе лидер пользуется стратегией «делегирования». Руководителем поддерживается на достаточном уровне мотивация участников команды, прослеживается степень качества работы. Внимание руководителя сосредоточено на делах из второго квадранта — «точим пилу». Хороший лидер будет работать на опережение. Он станет внимательно следить за изменениями, происходящими в команде, окружении, целях и задачах проекта —будет предвидеть и избегать риск или как следствие, снизит его возможное воздействие на проект. Он стабильно будет наблюдать и оценивать эффективность всех процессов, происходящих в проекте. «Что лишнее делается в команде?» «Что можно делать более простым образом?» «Какие угрозы существуют для проекта?». Лидер будет работать, сокращая ненужные усилия а, не «стремиться к новым героическим победам». Он будет определять наличие узких мест, и применять корректировать их там, где процесс начинают буксовать или риск слишком велик. Однако, не коллектив должен приспосабливаться к процессу, а процесс должен подстроиться под команду по мере ее развития и становления.^[6]

Выше были перечислены этапы формирования команды, а далее речь пойдет о расформировании команды.

В случае когда в ходе проекта команде так и не удалось сложиться, то необходимо расформировать группу. А это уже управленческий аспект работы руководителя. Главной задачей на этом этапе является проверка результатов проекта и аккумулирование полученного опыта. Для этого, как правило, выполняются нижеперечисленные работы:

1.Завершение всех работ по проекту, не оставляя «зависшие» работы.

2. Освобождение ресурсов и информирование линейных руководителей.

3. Отчет перед руководством предприятия и получение оценки за исполнение проекта, (представленной и в материальном выражении, в том числе).

Важно, не забывать о существовании «обратной связи» без, которой, не возможно устойчивое управление ни одной системой. Поэтому необходимо задокументировать опыт проекта, а именно возникающие в процессе формирования команды, проблемы и способы их разрешения. Том Демарко утверждает, что «риски, которые мы должны в первую очередь анализировать в новом проекте, это проблемы проектов вчерашних».^[7] Итоговый отчет по проекту целесообразно наполнить, помимо извлеченных уроков, составлением рекомендаций по совершенствованию производственных технологий. А также он должен включать в себя советы по применению в компании приобретенного за время существования проекта опыта, а также повторное использование программных компонентов отработанных в проекте.

Совсем иначе строится дело, в случае, когда при работе в проекте удается сформировать эффективную команду, способную к новым достижениям. Оптимальным будет решение о заблаговременном назначении команды в таком же или усовершенствованном составе для нового более сложного и интересного проекта. Это позволяет предприятию сохранять и преумножать приобретенный человеческий капитал. Такой прогноз, может послужить для состава команды хорошей мотивацией к скорейшему завершению текущего проекта. Другим, возможным решением, на наш взгляд, весьма эффективным и полезным, будет разделение команды на два новых проекта. Это может способствовать созданию в этих новых проектах основы, благодаря которой возникнет две новые эффективные команды.

Не стоит распылять эти команды по другим проектам. Это несет в себе растрату человеческого потенциала после накопления его в проекте. Члены сплоченной команды при таком решении могут испытать признаки разочарования и фрустрации. Возникшие трудности, которые связаны с переменой, утратой комфортного межличностного общения, необходимостью расставания с товарищами, несут отрицательные последствия для мотивации команды в процессе завершения проекта. Кроме того, бывают случаи, когда команда практически в полном составе, сразу или с течением времени, покидали компанию, предпочитав сохранить сплоченный и эффективный коллектив лояльности компании.

Учеными, изучающими данную тему, сформулированы четыре разновидности подходов к формированию команды. Они представлены:

1. целеполагающим подходом (основанным на целях);
2. межличностным подходом;
3. ролевым подходом;
4. проблемно-ориентированным подходом. 

Целеполагающим подходом (основанным на целях) считается подход позволяющий членам команды свободнее определять ориентиры процессов выбора и реализацию общий групповой цели проекта.

Межличностным подходом рассматривается фокусирование на налаживании межличностных отношений в команде. В рамках этого подхода повышается эффективность деятельности каждого члена в команде. Его целью является — увеличивающееся групповое доверие, поощрение совместной поддержки, а также улучшение связей внутри команды.

Ролевым подходом определены проводимые внутри команды среди ее членов дискуссии и переговоры относительно их ролей. Естественным определяется тот факт, что некоторые роли членов команды иногда перекрещиваются. Поведение команды корректируется в соответствии с результатом изменения и индивидуальным восприятием ролей.

Проблемно-ориентированным подходом к формированию команды (через решение проблем) предполагается организация заблаговременно спланированной череды встреч группы специалистов с членами команды, имеющими общие организационные отношения и цели. Этот подход определяется последовательным развитием процедуры последовательного решения проблем команды, приводящим к достижению главной командной задачи.^[8]

Как уже говорилось, ранее главной целью формирования команды — автономное управление и преодоление проблем команды. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.

В процессе взаимодействия члены команды определяют самые важные (актуальные) свои проблемы, а группа достигает новое равновесное состояние, устанавливающее более высокую планку личного участия и общекомандного психоклимата.

Активная стадия процесса формирования команды вырисовывает четыре основные цели:

1) изменить набор целей или приоритетов;

2) проанализировать и распределить способы работы;

3) проанализировать нормы, способы принятия решения, коммуникации;

4) определить взаимосвязь между людьми, которые выполняют работу.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ:

Рациональное формирование команды оказывает непосредственное влияние на эффективность всей её последующей деятельности: улучшается руководство и качество принятий решения, в лучшую сторону меняется организационная культура команды; появляется логичность в процессе отстаивания своей позиции и рациональная связь между всеми членами команды.

ГЛАВА 2. Технология создания управленческих команд на коммерческом предприятии

2.1. Анализ технологии создания управленческой команды на коммерческом предприятии

В 2010 году руководством коммерческого предприятия ООО «Спортмастер» было принято решение об открытии филиалов в 8 городах Российской Федерации. Одним из этих городов стал Майкоп, столица республики Адыгея. Для осуществления данного проекта необходимо было создать коллектив сотрудников, который в максимальной степени мог бы удовлетворить требованиям специфики организации.

Отбор команды для проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе осуществлял менеджер проекта, специально подготовленный для этого специалист назначенный руководством. Решения по отбору и найму функциональных менеджеров принимались им вместе с непосредственным руководителем назначенным ООО «Спортмастер» в Майкопе.

Основными критериями для отбора сотрудников выступали образование, опыт работы, внешние данные (так как специфика организации такова, что даже простой менеджер по продажам, являясь лицом компании должен олицетворять собой или хотя бы приближаться, к образцу идеальной спортивной фигуры).

При формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе, кроме профессиональных и всех вышеперечисленных требований претенденты должны обладать следующими качествами:

• способность качественно и бесконфликтно работать в группе;
• умение самостоятельно принимать решения;
• способность к предприимчивости;
• наличие желания брать на себя ответственность за принимаемые решения;
• умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• наличие таких качеств как коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкого уровеня конфликтности;
• соответствия ценностных установок человека целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде ООО «Спортмастер» в Майкопе предпочтительным считался возраст персонала от 25 до 45 лет, который можно характеризовать наличием высокой активности, высокой степени способности к обучаемости и наличием способности к инновационному типу мышления.

При формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе использовались все наиболее известные и результативные методики оценки персонала при отборе команды.

1. Биографический тест на изучение биографии кандидата. Проводился в виде анкетирования, вернее сказать являлся фрагментом анкетирования. Это первое испытание, которое проходили кандидаты, и при котором были отобраны все претенденты участвующие в непосредственном формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе. Основными аспектами анализа были: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Таким образом были сформированы данные личного дела – или досье, куда были внесены анкетные данные кандидата и другие необходимые сведения. По данным личного дела в дальнейшем можно будет проследить ход развития работника, на основе чего можно будет делать выводы о его перспективах.

2. Тест на профпригодность. Его цель – оценить психофизиологические качества человека, умения выполнять определенные виды деятельности. Использовались тесты, некоторым образом схожие с работой, которую кандидату предстояло выполнять в последствии на работе.

3. Тесты общих способностей. Эти тесты дали возможность оценить общий уровень развития и отдельные особенности мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Является информативным при оценке уровня способности к обучению.

4.Личностный тест. Психодиагностическое тестирование помогающее оценить уровень развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. При помощи данного теста оценивалась предрасположенность человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

5. Интервью (собеседование). Проводил руководитель подразделения ООО «Спортмастер» в Майкопе. Представляло собой беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу и формировании профессиональной команды дает глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки была получена максимально точная и правдивая информация.

6. Рекомендации. Этот пункт носил необязательный характер при проведении отбора кандидатов. Однако кандидаты, предоставившие рекомендательные письма или характеристики с прошлых мест работы пользовались неким приоритетом среди всех участников. Проще говоря, это был еще один балл в пользу данного кандидата. Стоит отметить, что при получении рекомендации от частного лица обращалось внимание на статус данного человека. Если рекомендация профессионалу представил человек, очень известный в кругах специалистов, то такая рекомендация считалась более чем обоснованной.

И так, при отборе команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе учитывались многие факторы: от образования и навыков кандидата, до его психологических, личностных и внешних качеств.

Следующим этапом после отбора кандидатов при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе был подбор психологически совместимых исполнителей – то есть распределение работников по сменам, с точки зрения психологической совместимости, слаженности действий и сработанности коллектива. Здесь очень важным аспектом было то, что менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды использовались тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, это помогло заранее оценить способности участников команды к взаимодействию друг с другом.