Файл: Технологии создания управленческих команд . . ..pdf

Еще одной составляющей при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе была концепция командных ролей выбранная менеджером. Многие менеджеры проектов сосредоточивают свое внимание на чисто «технических» ролях. Однако, необходимо продумать и роли «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. В данном проекте было несколько ключевых ролей:

- администратор, который руководит деятельностью всей команды;

- старший менеджер (главный смены) руководит деятельностью команды в рабочее время и в отсутствии администратора. Наиболее ответственные решения может принимать только, согласовав с руководством (директором и/или администратором);

- менеджер-кассир, работник отвечающий за кассовые операции и сохранность денег;

- менеджер по продажам. Их в смене обычно не более трех человек, осуществляют основную деятельность по продаже, мерчендайзингу, консультированию и обслуживанию клиентов;

- исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

Согласно этой стратификации были, определены в соответствии с вышеперечисленными критериями отбора и создания уравновешенной команды проекта, роли и должности работников.

В результате проделанной работы была сформирована команда магазина реализующего населению спортивную одежду, спортивную обувь и инвентарь ООО «Спортмастер» в Майкопе. Персонал магазина в составе 11 человек представлен следующими должностями: директор магазина - 1 человек, администратор - 1 человек, старший менеджер – 3 человека, менеджеры по продаже 6 человек. Команда способна в испытательный срок освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и достигнуть приемлемого уровня эффективности деятельности, успешно функционировать на пользу предприятия и приносить предприятию ожидаемую (предполагаемую) прибыль.

В настоящее время в городе Майкопе успешно функционирует и показывает весьма значительное развитие филиал магазина розничной продажи спортивной одежды, обуви и инвентаря «Спортмастер». Изучив динамику показателей выручки данного конкретного предприятия можно сделать вывод о том, что сформированная в 2010 году команда менеджеров успешно справилась с возложенными на нее обязанностями.

Из собственного опыта, а также опыта других подразделений стало ясно, что главная проблема формирования устойчивой команды менеджеров это большая текучесть персонала, поэтому необходимо было изначально решить данную проблему.

Решением данной проблемы послужило:

1. Назначение достойного уровня заработной платы;
2. Участие в подборе персонала не студентов, а более взрослых людей с имеющих образование и опыт работы в аналогичной сфере деятельности.

Второй стороной решения данной проблемы, стало содействие организации в решении личных проблем сотрудников, таких как:

1. Предоставление отпуска в период сессии;
2. Возможность отлучения с рабочего места на необходимые занятия;
3. Предоставление декретных отпусков.

Таким образом, решение даже одной проблемы, приводит к решению еще нескольких, что в свою очередь приводит к отсутствию большой текучести кадров и команда ООО «Спортмастер» в Майкопе работает слажено. Появляется возможность решать более глобальные проблемы.

За время функционирования филиала ООО «Спортмастер» в Майкопе из первоначально созданного коллектива из 11 человек, продолжает осуществлять свою деятельность на данном предприятии 5 человек, если учесть тот факт, что одна из сотрудниц находится в декретном отпуске, то можно зафиксировать низкий показатель текучести кадров. Данный факт говорит о положительной динамике развития и функционирования сотрудников в укомплектованном при помощи разработанных методик коллективе. Психологическая атмосфера достаточно комфортна, что более чем достаточно подтверждает успешный результат, которого смогли достичь специалисты разработавшие данные методики и реализующие их при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в городе Майкопе.

Имея на руках положительные результаты практических действий специалистов в исследуемом вопросе, можно сформулировать некоторые рекомендации для последователей, которые выберут для формирования своей команды, представленные в работе методики.

И так, чтобы сформировать эффективную команду менеджеров на коммерческом предприятии необходимо опираться на нижеперечисленные аспекты:

Стратегии формирования команды проекта должны включать в себя совокупности целей предприятия, которые помогут определить ряд направлений:

1.Этап подбора специалистов – он определяет - насколько успешной будет работа команды. В ходе реализации данного этапа необходимо:

- определить формальные требования (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что их можно измерить довольно точно.

- определить индивидуально-психологические требования предъявляемые к кандидату, которые будут учитывать как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

- провести предварительный конкурс рекомендации и резюме или собеседование.

- провести оценку претендентов используя для этого выбранные психодиагностические методики, профессиональное тестирование и методы ситуативной диагностики.

2. Этап адаптации – зачастую характеризуется содержанием целей и средств, позволяющих каждому члену команды в определенный испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и достигнуть приемлемого уровня эффективности деятельности в команде проекта. В конце адаптационного периода необходимо провести контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Этап кадрового мониторинга – включает в себя проведение аттестации и планирования карьеры. Дает возможность руководству проекта получить несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

- возможность объективно оценить персонал;

- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

-поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

4. Этап обучения и развития – характеризуется различием между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации.^[9]

Использовать рекомендуется три варианта обучения и развития:

- постоянно обновляемую систему инструктажей, которые можно реализовать при помощи внутренних ресурсов команды проекта;

- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

- фундаментальную подготовку управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

5. Этап мотивации и стимулирования – данная стратегия характеризуется направленностью на то, чтобы каждый член команды испытывал желание усердно работать и приносить результаты именно в составе этой команды.

В условиях формирования эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии можно выделить следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

- основанные на результатах деятельности;

- основанные на стаже работы;

- основанные на стабильности стилевой характеристики деятельности и соответствии поведения ценностям команды проекта.

- основанные на статусе

6. Этап обеспечения взаимодействия – характеризуется стратегией направленной на достижение четкости и прозрачности стандартов взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии рекомендуется достигать целей согласованных стилями управления, постановками задач, обязательными стандартами коммуникации и взаимными поддержками.

7. Этап стабилизации персонала – необходимо стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, создать костяк команды проекта, который будет ориентирован на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

2.2. Оценка эффективности функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в Майкопе

Эффективность работы команды – это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Для того что бы наиболее объективно оценить эффективность функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в Майкопе, необходимо определить общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

- Фактор состава команды. Под составом принято понимать степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. Существенной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Команда менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе состоит из непохожих личностей, а это приносит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

- Фактор сплоченности команды. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие. Команда менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе показала высокий уровень сплоченности, подавая пример другим филиалам, а это может повысить эффективность всей организации в целом.

- Фактор командного единомыслия. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он может перекликаться со сплоченностью и оказывать положительное влияние, а с другой – нести в себе конкретную опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного сотрудника – держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет другую точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Однако стоит отметить, что в команде менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе, каждый сотрудник имеет право, (и успешно пользуется им), высказать свое мнение по тому или иному вопросу, если посчитает нужным.

- Фактор роли члена команды. Существуют две основные направленности ролей для создания эффективно функционирующей команды. Целевые роли распределяются так, чтобы была возможность отобрать командные задачи и успешно выполнить их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе.

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.