Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 230
Скачиваний: 3
Конструктивные функции конфликта по отношению к социуму заключаются в следующем (См. приложение Г)[6]:
1) высвечивает нерешенные проблемы в деятельности группы (организации), особенно там, где члены группы привыкли скрывать или гасить их. В одном случае конфликт дает возможность выработки мер «по канализации социального недовольства и негативных эмоций» (Л. Козер), а в другом - выступает инструментом превентивного пресечения недобросовестного поведения, с помощью которого руководитель или группа могут регулировать поведение определенных лиц;
2) зондирует общественное мнение, коллективные настроения, социальные установки, актуализирует гуманистические ценности, позволяет оценить их общность и антагонизм. Как указывает Л. Козер: «Борьба может соединять вместе индивидуумов и группы, не связанных какими-либо отношениями. Коалиции и временные союзы в большей степени, чем постоянные и сплоченные группы, будут выступать результатом конфликтов, в которых затрагиваются, в первую очередь, прагматические интересы участников»;
3) выступает средством активизации социальной жизни группы или общества, поддерживает социальную активность людей, способствует предотвращению застоя, служит источником развития. Необходимо учесть и тот факт, что отсутствие конфликтов может быть свидетельством слабости групповой структуры, которая накапливает негативизм и враждебность вместо того, чтобы открыто разрешать противоречия, осознав конфликт как допустимое при определенных условиях средство;
4) способствует созданию новых, наиболее благоприятных условий, к которым легче адаптируются члены коллектива. Обстановка, в которой существует группа, деятельность, которой она занимается, подвержены изменениям. Гибкое отношение к конфликту дает возможность учесть это и сформировать новые нормы, традиции, которые позволят успешно жить и работать с учетом изменений;
5) выполняет функцию сплочения группы перед лицом внешних трудностей (К. Кэмпбелл), группа приобретает качественно новое состояние. В первую очередь это касается ситуаций конфликтов с другой группой, которая имеет иные интересы и ценности. В таких конфликтах мобилизуются усилия всех членов и стираются внутренние различия;
6) способствует поиску продуктивных решений проблем. Эта функция проявляется особенно ярко там, где при наличии четких критериев оценки деятельности значим вклад каждого члена коллектива и имеется опыт конструктивного преодоления противоречий. В первую очередь это касается групп, которые ориентированы на предметно-познавательную деятельность;
7) оптимизирует мeжличностные отношения, может блaгоприятно влиять на взаимоотношения в коллективе. Конфликт позволяет устрaнить проблемы в отношениях. Факт снижения напряженности между оппонентами играет стабилизирующую роль, в результате чего устанавливается более доброжелательная обстановка, что происходит почти в каждом втором конфликте. В то же врeмя ярчe всего это проявляeтся в ситуациях, когда ключевые интересы и ценности не затронуты.
Негативное воздействие конфликта на организацию (См. приложение Д)[7]:
1) формируется установка на приемлемость насильственных действий: успех применения насилия в отстаивании интересов организации формирует ее убежденность в необходимости его использования;
2) происходит «деиндивидуализация» взаимного восприятия сторон конфликта, что является результатом эмоциональной напряженности. Противостояние оппонентов, их групп поддержки в коллективе ослабляет самосознание каждого в отдельности и ориентирует на цели группы. Так как позиция и цели такой группы «единственно правильные» и значимые, противоположная сторона всегда не права, каких бы взглядов ни придерживались отдельные ее члены. Восприятие друг друга осуществляется по принципу «Мы - Они»;
3) разрушаются традиции общения, коммуникативных взаимосвязей в коллективе, организации. Конфликтное взаимодействие в разных своих проявлениях предполагает общение оппонентов. Оно выступает как средство воздействия, оказания давления, приобретая в условиях эскалации ярко выраженный негативный характер;
4) возрастает возможность отрицательного влияния на взаимоотношения в коллективе. Анализ конфликтной ситуации показывает, что довольно часто на стороне обеих конфликтующих сторон выступают другие члены коллектива. Такое разделение способно не только внести разлад в функциональные взаимосвязи, но и породить новые конфликты между сторонниками противоположных позиций. В конечном итоге снижается удовлетворенность бывших коллег принадлежностью к своему коллективу, вернуть которую зачастую оказывается невозможно;
5) ослабевает ценностно-ориентационное единство группы, снижается групповая сплоченность. При всем разнообразии мнений, установок в коллективе фиксируется совпадение позиций по ключевым целям. Связующим звеном выступает деятельность, которая объединяет индивидуальности. Конфликтная ситуация приводит к разделению коллектива, разрушая сложившееся положение;
6) ухудшается качество совместной деятельности коллектива, происходящее, когда конфликт медленно затухает; когда своих целей добился оппонент, который был неправ; когда конфликт оказался длительным и др.;
7) возрастает возможность подкрепления деструктивного лидерства в коллективе того, кто способен играть такую роль только в конфликтной ситуации;
8) ухудшается социально-психологический климат в организации.
Обычными причинами конфликтов в организациях являются недостатки в организации труда. Наиболее часто встречаются следующие:
1) неблагоприятные условия труда;
2) несовершенная система оплаты труда;
3) неритмичность работы (простои и штурмовщина);
4) упущения в технологии;
5) необеспеченность заданий ресурсами;
6) несоответствие прав и обязанностей;
7) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
8) существование неоправданных организационных структур и др.
Многие причины конфликтов в организациях кроются в порочной связи между рабочими местами. Данные связи бывают: технологическими, информационными и иерархическими.
Возникновение конфликтов в организациях, как правило, обусловлено.
1. Неопределенностью или частичной определенностью технологии управленческой работы. В данном случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в приказах и традициях.
2. Переизбытком руководителей у отдельного подчиненного. В данном случае он получает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовремя, вследствие этого он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:
- сам выбирает работу по степени важности на основе своей оценки;
- требует этого от непосредственного начальника;
- берется за все подряд и ничего не доводит до конца;
- плюет на все указания и уклоняется от работы на том основании, что от какого-нибудь начальника он все равно получит нагоняй[8].
3. У руководителя очень много непосредственных подчиненных (более 8 человек), это в итоге приводит к тому, что:
- каждый из них пытается удержать управление в своих руках, в итоге возникает хаотичное управление (начальник отдает приказы одному, а спрашивает с другого, путает имена и фамилии, устраивает разносы на «пустом месте»; ряд подчиненных ловко используют это, не попадаясь на глаза начальнику и не получая от него указаний);
- некоторые из них делают попытку как-то структурировать коллектив, выделяя группу, которой они руководят, в отношении других осуществляется хаотичное руководство;
- подчиненные отказываются от попыток управления, пуская все на «самотек», в этом случае они, в свою очередь, становятся «мальчиками на побегушках» у своих подчиненных.
В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отношения, что в результате приводит к конфликту. В третьем случае в коллективе растет влияние неформальных лидеров.
4. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и ответственность не распределены четко по рабочим местам. Возникает ситуация, в которой все в равной степени безвластны и безответственны.
Если в «порочный круг» вовлечено два – три рабочих места, найти выход не сложно. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.
5. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономических систем организации:
- несинхронность их функционирования (в том случае если экономическая система работает быстрее, то она фиксирует экономический эффект от еще не выполненной работы; если же быстрее работает организационно-технологическая система, то в документации возникают противоречия);
- несовпадение целей деятельности (у одной цель – качество, а у другой – цена).
Очень часто к конфликтам в организациях ведут типичные ошибки руководителя, которые можно сгруппировать следующим образом: нарушение трудового законодательства, нарушение служебной этики и несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2
Важным моментом при изучении проблемы конфликтов, а также природы их происхождения является выявление их причин. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения.
Причины конфликта – это явления, события, факты, а также ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его.
Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания. Среди огромного множества причин конфликтов необходимо выделяют так называемые общие причины, которые проявляются так или иначе практически во всех конфликтах и частные, которые непосредственно связаны с конфликтом конкретного вида.
Функции конфликта имеют двойственный характер. Один и тот же конфликт может играть положительную и отрицательную роль в жизни противоположных, конфликтующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития
Современная точка зрения состоит в том, что большинство конфликтов не только допустимы, но и желательны.
Во-первых, конфликты позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
Во-вторых, конфликты ведут к консолидации групп, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, сохранению между ними баланса сил, в итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.
В-третьих, конфликты стимулируют творчество, появление новых идей, активность людей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.
Вследствие этого их часто лучше не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты имеют и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшают морально-психологический климат в коллективе, порождают враждебность, формируют образ врага и стремление к победам, а не решают проблем. Это в свою очередь ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Выделяют структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами (См. приложение Е)[9].
Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках данного направления разрабатывались следующие структурные методы управления конфликтами.
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, который предотвращает дисфункциональные конфликты, выступает разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, ибо подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.