Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Классификация стилей руководства в организации ).pdf
Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 209
Скачиваний: 3
Схема организационной структуры управления ООО «Авентин» (рис. 2) отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц клиники, распределение работников по уровням и звеньям управления. В организации реализована линейно-функциональная система управления.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Авентин»
Руководство деятельностью ООО «Авентин» осуществляет главный врач, который действует в соответствии с Уставом, распоряжается средствами предприятия в пределах предоставленных ему прав, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач предприятия.
Бухгалтерия осуществляет контроль по соблюдению оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Содержание работы в данном отделе заключается также в организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой, другими хозяйствующими субъектами и в обеспечении своевременности платежей по обязательствам предприятия в бюджет, банки, поставщикам и работникам; в обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности; в сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала.
Сотрудники кадрового отдела реализуют кадровую политику фирмы, осуществляют отбор, найм и увольнение работников, тестируют специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывают штатное расписание и должностные инструкции.
Работники хозяйственного отдела поддерживают жизнеобеспечение организации, в сотрудники лечебного отдела занимаются оказанием медицинских услуг клиентам.
Сотрудники маркетингового отдела реализуют маркетинговую стратегию клиники, занимаются привлечением клиентов и стимулированием сбыта услуг клиники.
Следует отметить, что выбор данной организационной структуры обусловлен масштабами и спецификой деятельности рассматриваемой организации.
К методам управления персоналом можно отнести: правила определения целей; методы разработки и осуществления управленческих решений; методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений; методы прогнозирования, а еще планирования, организации, регулирования и контроля.
Каждому работнику выдается кодекс сотрудника организации, в котором описаны все правила внутренней организации рабочего процесса в предприятия. Для изучения динамики численности персонала организации необходимо проанализировать состав и структуру работников ООО «Авентин» в динамике (табл. 3)
Таблица 3 - Состав и структура работников ООО «Авентин» в динамике с 2014-2016 гг.
|
Категории работников |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Главный врач |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Главный бухгалтер |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Бухгалтер |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Стоматолог |
3 |
20,00 |
3 |
18,75 |
3 |
18,75 |
|
Зубной врач |
4 |
26,66 |
5 |
31,25 |
5 |
31,25 |
|
Протезист |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Начальник отдела кадров |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Кадровый менеджер |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Специалист по маркетингу |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Секретарь |
1 |
6,66 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
Всего |
15 |
100,00 |
16 |
100,00 |
16 |
100,00 |
Наибольший удельный вес занимают работники должности «зубной врач». Это персонал, который занимается непосредственным медицинским обслуживанием клиентов. Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Авентин», распределение работающих по возрасту (табл. 4).
Таблица 4 - Распределение работников предприятия ООО «Авентин» по возрасту в динамике с 2014-2016 гг.
|
Группы рабочих по возрасту (возраст) |
Численность работников на конец года, (чел.) |
Удельный вес, % |
||||
|
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|
|
До 20 |
1 |
1 |
1 |
7 |
6,25 |
6,25 |
|
20 - 30 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
30 - 40 |
2 |
2 |
2 |
14 |
12,5 |
12,5 |
|
40 - 50 |
12 |
13 |
13 |
79 |
81,25 |
81,25 |
|
50 - 60 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Свыше 60 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Итого |
15 |
16 |
16 |
100 |
100 |
100 |
Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала ООО «Авентин» в динамике меняется незначительно. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 40 до 50 лет. Данная тенденция обусловлена спецификой деятельности организации (рис. 4).
Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Авентин» по возрасту в 2016 г.
Важно отметить, что все руководители и специалисты клиники имеют высшее специальное образование (медицинский профиль), данный критерий является одним из определяющих при приеме на работу.
Для характеристики движения рабочей силы ООО «Авентин» рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов (табл. 5):
Таблица 5 - Динамика коэффициентов движения рабочей силы
|
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|
1. Среднесписочная численность работников |
15 |
16 |
16 |
|
2. Принято работников |
3 |
2 |
0 |
|
3. Уволено работников |
2 |
2 |
0 |
|
4. Коэффициенты |
|||
|
- по приему |
0,133 |
0,125 |
0 |
|
- по увольнению |
0,2 |
0,125 |
0 |
|
- текучести кадров |
0,2 |
0,125 |
0 |
|
- общего оборота рабочей силы |
0,333 |
0,25 |
0 |
Как видно из таблицы, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему снизился в динамике на 0,008. Положительной тенденцией в движении кадров ООО в отчетном периоде является уменьшение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2016 год составил 0 и уменьшился на 0,125. Основная причина текучести кадров в 2013-2014 гг. – нарушение трудовой дисциплины, а именно: невыходы на работу и постоянные опоздания.
Важно отметить социальную значимость деятельности стоматологического кабинета, ведь специалисты организации заботятся о состоянии здоровья граждан, вносят свой вклад в улучшении качества жизни населения.
В рамках анализа деятельности были проанализированы отчет о финансовых результатах фирмы за последние 6 лет (рис. 5).
Рисунок 5 – Динамика объемов выручки и чистой прибыли ООО «Авентин» в 2011-2016 гг., тыс. руб.
Анализ динамики объемов выручки и чистой прибыли показал, что данные показатели снижаются с 2014 года, основными причинами падения эффективности деятельности ООО «Авентин» является:
- Неэффективность системы управления организацией;
- Недостаточная мотивация к труду сотрудников, обусловленная не совершенством стиля управления в организации.
Преимущества и недостатки стиля руководства в ООО «Авентин»
В рамках исследования среди сотрудников ООО «Авентин» был проведен опрос, в рамках которого персонала была предоставлена возможность определить характерные черты своего руководителя – главного врача клиники. Проанализировав данные пороса, можно сделать следующие выводы:
- главный врач склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
- главный врач считает, что знает все про всех своих сотрудников;
- главный врач склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
- руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
- главный врач считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
- руководителю характерны жесткие, приказные методы принятия решений;
- главный врач считает, что всегда прав и не допускает ошибок;
- руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;
- главный врач не сознает своей вспыльчивости.
Из этого следует, что стиль руководства главного врача в ООО «Авентин» наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».
Отрицательные стороны существующего авторитарного стиля управления заключаются в следующем:
- главный врач единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;
- мотивация персонала основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях;
- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.
Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.
Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие.
Мероприятия совершенствованию стиля руководства в ООО «Авентин» и оценка их экономической эффективности
Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.
Главному врачу можно предложить больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.
Для улучшения социально – психологического климата в коллективе, а также в целях повышения мотивации сотрудников компании и, как следствие, производительности их труда необходимо усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования в ООО «АйСи».
Повышение эффективности материального стимулирования сотрудников можно достичь путем индексации окладной части заработной платы стоматологам на 10% (табл. 6).
Таблица 6 – Затраты на повышение окладной части заработной платы сотрудникам ООО «Авентин»
|
Сотрудник |
Размер оклада, руб. |
Повышенный размер оклада, руб. |
Затраты на индексацию в год, руб. |
|
1 |
15000 |
16 500 |
18 000 |
|
2 |
15000 |
16 500 |
18 000 |
|
3 |
17 000 |
18 700 |
20 400 |
Таким образом, годовые совокупные расходы на реализацию данного мероприятия составят 56 400 рублей.
В целях повышения мотивации к труду сотрудников необходимо реализовать следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование персонала: