Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации ( Содержание понятия «портфель проектов» и его специфика ).pdf

В процессе первоначального отбора трудно учесть связи, существующие между разными проектами. Проекты могут быть независимыми или зависимыми от других проектов. Можно выделить два типа зависимостей проектов в портфеле:

результаты проекта А необходимы для того, чтобы можно было начать проект В (проект А предшествует проекту В);

результаты проекта А необходимы для реализации проекта В, а результаты проекта В ис­пользуются в проекте А (проекты А и В взаимозависимы).

Если в процессе первоначального отбора один из зависимых проектов не вошел в портфель, состав портфеля необходимо пересмотреть. Например, можно исключить из состава портфеля проекты, завися­щие или оказывающие влияние на не включенный в него изначально проект. Или наоборот, расширить состав портфеля, включив в него первоначально не включенный проект, если этот проект предшествует проекту, включенному в портфель. Естественно, второе решение потребует привлечения дополнительных ресурсов.

В проектах могут использоваться дефицитные ресурсы, что вызывает конфликты интересов. Поскольку решения об оптимизации портфеля могут потребовать привлечения допол­нительных ресурсов, такие решения неизбежно сказываются на сроках реализации, затратах на проекты и управлении ими, а следовательно, меняется и состав портфеля.

Поскольку движение по прямой осуществляется снизу вверх, может оказаться, что все отобранные проекты обладают высоким уровнем риска. Следовательно, достижение большей сбалансированности по уровню риска потребует изменения состава портфеля.

Может оказаться, что количество отобранных проектов слишком мало для поддер­жания инновационности организации. Тогда лицо, отвечающее за формирование портфеля, может принять решение об увеличении бюджета, либо об уменьшении объема инвестиций в уже отобран­ные проекты.

При формировании портфеля проектов следует учитывать и нефинансовые характеристики, в част­ности, поведение конкурентов, технологические тенденции, предпочтения потребителей. Отказ от перспек­тивных проектов, не отвечающих представлениям лиц, принимающих решения, об уровне доходности и рис­ка, может привести в перспективе к утратой компанией конкурентных преимуществ вследствие позднего выхода на рынок^[6].

1.2. Основные методы формирования портфеля проектов организации

Существующие методы и модели управления портфелями проектов до сих пор находятся в стадии быстрого развития. Сегодня существует ряд методик оценки эффективности портфелей проектов, которые отличаются подходами к формированию портфеля в зависимости от преследуемой цели и условий применения. В профессиональной литературе можно выделить три подхода к формированию портфеля проектов: инвестиционный, стратегический и комплексный. Каждый из этих подходов имеет свою область применения, свои преимущества и недостатки.

Инвестиционный подход рассматривает проекты только с точки зрения доходности и затрат, не учитывая реальные процессы управления проектом. Методы этого подхода невозможно применить к управлению проектами в чистом виде, поскольку управление финансовыми потоками и управления проектами отличаются по многим параметрам, но на этапе проектного анализа можно ограничиться только этим методом.

Стратегический подход предполагает формирование портфеля развития с учетом стратегии развития предприятия. Теория стратегического управления выделяет четыре группы процессов: определение целей и стратегии развития организации, трансформация стратегии в проекты, формирование портфеля проектов, реализация портфеля и повторная оценка стратегии.

Исторически сложилось так, что на предприятиях реального сектора экономики, в основном, применяется комплексный подход, основанный на принципах программно - целевого планирования. Портфель проектов в этом случае рассматривается как единый мультипроект, при формировании такого портфеля применяются методы, которые позволят достичь оптимальности по доходности и рискам проектов, входящих в портфель^[7].

Модели формирования портфеля проектов можно разделить на два больших класса: однокритериальные и многокритериальные задачи.

Однокритериальные модели принятия решений об отборе проектов в портфель по учету неизвестных факторов можно подразделить на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности. Существующие модели формирования портфеля, реализуемые в условиях определенности, а также в зависимости от вида целевой функции и ограничений можно разделить на четыре вида: 1) линейные, 2) нелинейные, 3) динамические и 4) графические.

При наличии достаточной определенности исходных данных, решения о формировании портфеля принимаются в следующей последовательности:

1. Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

2. Вычисляются оценки проектов, выбранных на этапе анализа эффективности, по выбранному критерию.

3. Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель.^[8]

Наибольшим разнообразием отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным. На сегодняшний день наиболее известны следующие линейные модели: задача о ранце; статическая модель Дина; одноступенчатая модель Альбаха; многоступенчатая модель Хакса и Вайнгартнера; модель с несколькими производственными ступенями - расширенная модель Ферстнера-Хенна; модель с возможностями выбора установок и дезинвестиций Якоба.

Авторами нелинейных моделей являются Бумба, Ментцен-Шольц, Якоб, Дитхл, Петерс и др.

Динамические модели были разработаны Вагнером, Лайером, Зеелбахом.

Графические модели представлены различными модификациями сетевых моделей.

Основным преимуществом однокритериальных задач формирования портфеля является их относительная простота.

Но однокритериальные модели не отражают многоцелевой сущности проектов и портфелей проектов. Таким образом, такое преимущество однокритериальных моделей одновременно является и их основным недостатком. Однокритериальные задачи формирования портфеля не отражают синергетического эффекта портфеля проектов. На современном этапе развития задач формирования портфелей проектов наибольшее распространение получили задачи оптимизации портфеля по критериям "риск-доходность".

После рассмотрения общей классификации задач формирования портфеля проектов, можно систематизировать известные подходы к формированию портфеля проектов с учетом специфики самих портфелей и составляющих их проектов. Далее сформулируем модель формирования портфеля, формально учитывающую степень соответствия портфеля стратегическим целям организации.

Предположим, что имеются n проектов, характеризуемых кортежами (ci, di, фi), i ЎК N - множеству проектов, где ci - затраты, di - доход, фi - продолжительность проекта i (предполагается, что организация, реализующая проект, несет затраты до момента его начала, а доход получает после его завершения). В общем случае продолжительность проекта может зависеть от интенсивности работ (графика использования ресурсов) и, следовательно, от суммарных затрат.

Введем следующие основания классификации.

1. Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).

2. Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - портфель заранее фиксирован и совпадает с множеством N, или портфель - множество Q ? N - требуется найти.

3. Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.

Так как по первым двум основаниям значения признаков взаимоисключающие, то по третьему основанию обе задачи могут решаться как одновременно, так и поодиночке (кроме того, в случае формирования портфеля, времена и ресурсы могут быть фиксированы). Поэтому получаем 13 вариантов оптимизационных задач, перечисленных в таблице 1.

Таблица 1

Классификация задач формирования портфеля проектов

В таблице 1 перечислены варианты, получаемые всевозможными комбинациями значений признаков классификации. Перечислим теперь известные классы задач, и затем установим соответствие между ними и 13 вариантами из таблицы 1.

Задачи о ранце. Данный класс задач заключается в следующем. Требуется найти множество независимых проектов (время не учитывается, то есть можно считать, что отбираемые проекты начинаются одновременно и реализуются параллельно), максимизирующих заданный критерий при известном ресурсном ограничении. То есть, задача заключается в формировании портфеля независимых проектов, удовлетворяющих ресурсным ограничениям. Характеристики проектов фиксированы, поэтому данная задача совпадает с задачей 4 в таблице 1.

Для решения задачи о ранце (иногда ее формулируют как модель "затраты-эффект") применяют метод динамического программирования, которым она эффективно решается. Известны обобщения этой задачи на случаи, когда каждый проект (и, следовательно, портфель в целом) оценивается по нескольким аддитивным по проектам показателям, или существуют несколько ограничений. Использование метода динамического программирования и в этом случае позволяет перечислить паретооптимальные варианты портфеля.

Задачи распределения ресурса на сетях. Исторически, управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину, наверное, с появлением в начале 50-х годов XX века календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ). Сначала появился метод критического пути и связанные с ним задачи сокращения продолжительности проекта; затем - задачи распределения ресурса на сетях, заключающиеся в следующем^[9].

Предположим, что скорости выполнения операций, входящих в проект, зависят от количеств используемых ресурсов. При фиксированном и известном объеме операции, варьируя количество ресурсов на операциях, можно влиять на их продолжительности, и, следовательно, при известном сетевом графике - на продолжительность проекта в целом (длину критического пути и т.д.).

Возможны различные постановки: распределения ресурса (например, оптимизации графика финансирования) таким образом, чтобы минимизировать продолжительность проекта при известных ресурсных ограничениях, или таким образом, чтобы минимизировать расходуемые ресурсы при условии, что проект завершится за заданное время и т.д.

Задача может усложняться за счет учета времени на перемещение ресурсов, или допущения наличия мягких зависимостей между операциями и т.д.