Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации ( Содержание понятия «портфель проектов» и его специфика ).pdf

Кроме того, следует упомянуть работы, связанные с механизмами сокращения продолжительности проекта (например, производственного или коммерческого цикла), учитывающими активность поведения участников проекта (исполнителей).

Все эти задачи объединяет то, что в них проекты (или работы внутри одного проекта) являются зависимыми, а набор проектов (портфель) - фиксирован. Поэтому можно считать, что все они относятся к задаче 9 в таблице 1. Для данного класса задач в общем случае уже не существует эффективных алгоритмов решения, поэтому задача исследователя заключается либо в нахождении содержательно интерпретируемых частных случаев, для которых удается найти эффективные алгоритмы, либо в нахождении эвристик и анализе их эффективности.

Задачи выбора моментов времени начала операций. Этот класс задач в общем случае заключается в определении последовательности выполнения (точнее - моментов времени начала выполнения) фиксированного множества независимых проектов - задача 13 в таблице 1. Наиболее детально исследованы две задачи - минимизации упущенной выгоды и самофинансирования.

Задача минимизации упущенной выгоды заключается в следующем. Заданы директивные сроки завершения каждого проекта, известны также потери (упущенная выгода) от задержки в завершении каждого проекта сверх его директивного срока. Требуется найти последовательность реализации проектов, удовлетворяющую ресурсным ограничениям и минимизирующую упущенную выгоду. На сегодняшний день эффективные алгоритмы известны лишь для ряда частных случаев задачи минимизации упущенной выгоды.

Задача самофинансирования заключается в определении моментов времени начала реализации проектов с целью минимизации величины привлеченных средств при условии, что доход, полученный от уже реализованных проектов, может использоваться для начала реализации новых проектов.

В заключение описания задач, приведенных в таблице 1, отметим, что, во-первых, на сегодняшний день общих постановок и методов решения задач 1-3 (и, тем более, задач 5-7) не известно. Задача 8 при известных зависимостях между ресурсами и продолжительностями операций сводится к задаче 9; задачи 11-12 являются частными случаями, соответственно, задач 8-9. ^[10]

Исследование управления портфелем проектов развития организации требует использования современных методов изучения проблем, последствий, результатов действий. Формирующийся диссонанс между существующими методами статистической оценки и проблемным полем проектной деятельности подталкивает к применению новых методов исследования.

Для того чтобы начать анализ непосредственно портфеля проектов, необходимо выявить причинно-следственные связи отбора проектов в портфель, указать глубинные причины выбора тех или иныхпроектов при их отборе. Лучшим способом выявления существующих противоречий является диаграмма разрешения конфликтов (Э.Голдратт), которая дает возможность не только выявить существующий конфликт, но предложить прорывное решение в области рассматриваемой проблемы. При рассмотрении данного конфликта выявляются причины, при которых выбираются в портфель только проекты обновления основных фондов, а проекты по внедрению инноваций, свидетельствующие в первую очередь о развитии, откладываются в долгий ящик. Данный конфликт решается путем разделения финансирования по типу проектов, а также путем перехода от модели поддерживающей-выживающей к модели развития предприятия (приложение 1).

Зачастую основным вопросом, возникающим при отборе и подборе проектов, становиться выбор того или иного проекта с определённой степенью риска, большинство менеджеров для осуществления стабильной и предсказуемой деятельности отбирают проекты по принципу «малой крови», то есть критерием отбора проекта становить его степень риска и вероятность успешности. При данном подходе неизбежно вся деятельность предприятия превращается в рутину, выполняются малые проекты, гарантирующие выполнение показателей, что негативно сказывается на развитии предприятия в целом, оно «как бы топчется на месте, выполняя показатели». Менеджеры боятся выбирать проекты с высоким риском неуспешности или вероятности закрытия по причинам невозможности выполнения (приложение 2).

Значительную роль в решении существующих проблем играет такой метод, как построение дерева перехода от существующего положения в области управления портфелем проектов развития организации к желаемому. Данный метод дает возможность не только оценить препятствия в решении основной задачи, но и выявляет, как можно сгладить противоречия, возникающие при формировании эффективной стратегии развития организации.

Сформированный список решений при помощи метода дерева перехода от существующего положения к желаемому, дает возможность сформировать список мероприятий, необходимых для повышения не только количественных показателей деятельности предприятия, но и повышения его инвестиционной привлекательности, инновационного потенциала, что в свою очередь повышает уровень способностей предприятия к восприятию инноваций, изменений и т.п^[11] (приложение 3).

Согласно теории ценностей К. Грейвза движение по эволюционной спирали осуществляется волновой заменой старых ценностей на ценности другого уровня. При этом один набор ценностей (ценностный мем по Грейвзу — Цмем) не отрицает новый, а поглощает и качественно трансформирует старый. Каждый Цмем проявляет себя в виде системы фильтров, что в конечном итоге формирует определенные паттерны деятельности, организационную динамику, мотивацию к действию. Если искусственно пытаться привнести в организацию проекты или программы, соответствующие другому уровню ценностей, отличному от того, на котором находится организация, они будут отторгнуты большинством и не принесут результатов, поскольку деятельность людей с разными ценностями в ограниченном пространстве вызывает конфликты^[12]. Процесс трансформации стратегии развития организации в направлении увеличения желаемых ценностей позволяет выделить нужные компоненты портфеля и установить ключевые индикаторы достижения цели. Список проектов-кандидатов может содержать в себе численные показатели их ценности, полученные с помощью предварительного проектного анализа. Определения критериев, по которым должны оцениваться проекты и их совокупность в виде портфеля — это одна из непростых задач при принятии решений о формировании портфеля. Это особенно важно для проектов, связанных с социальной сферой. Задача выбора проекта из множества альтернатив сводится к задаче максимизации целевого критерия эффективности F(-).Формально эту задачу можно представить следующим образом:

где: S — множество возможных стратегий.

На этапе предварительного отбора проектов отсеиваются явно неэффективные проекты. Для этого вместо критерия максимума целевой функции используют предельное значение некоторого критерия:

где: D — некоторое действительное число;

S_D — подмножество множества S .

На следующем этапе при формировании портфеля приходится отбирать проекты по достаточно большому набору критериев, то есть приходится решать многокритериальную задачу принятия решения и иметь дело с множеством альтернатив Р, множеством критериев К и множеством шкал оценок критериев М.

В рамках проведенного исследования был разработан инструмент оценки организационных ценностей на основе теории ценностей К. Грейвза^[13] Методикой предусмотрено заполнение представителями различных менеджерских уровней управления специальных опросников, анализ и построение графического профиля доминирующих ценностей организации. Конструктор процедуры оценки частных критериев опросников можно представить как результат типовых преобразований исходных данных, характеризующие фактические и желаемые ценности организационной системы. Для сокращения набора исходных показателей и построения на их основе обобщающего критерия используется процедура агрегации. Если элемент оценивается вектором показателей у j е Yj. Процедура агрегации задается отображением множества Yj возможных значений вектора показателей yj в некоторое множество меньшей размерности Qj его преобразованных значений. Итогом изучения профиля организационных ценностей должно стать решение трех задач:

1. Осознание (формализация) организационных ценностей, на основе которых разрабатывают перспективную стратегию развития.
2. Определение ценностей, которые будут помогать или мешать реализации стратегии развития.
3. Оценка существующего разрыва, то есть соответствия сформированного портфеля развития ценностям внешней среды, и пересмотр последствий этого разрыва.

Ключевым моментом в концепции спиральной динамики К. Грейвза является то, что люди имеют внутреннюю способность не только существовать на разных уровнях психологического развития, но и добавлять новые уровни. Динамика спирали активируется взаимодействием между внутренним состоянием сознания и внешним миром. Движение по спирали включает четыре тенденции развития:

1. последовательное увеличение числа альтернатив — в направлении большего числа вариантов осуществления одной и той же вещи;
2. последовательное расширение психологического пространства — в направлении новых организационных форм;
3. последовательное расширение концептуального пространства — в направлении к более масштабным взглядам на вещи;
4. последовательное увеличение числа степеней свободы — в направлении большего числа альтернативных проектов.

Один из постулатов спиральной динамики утверждает, что каждый уровень, каждая парадигма мышления дает ценности и навыки, без которых дальнейшее движение организации невозможно. В свете постулатов спиральной динамики ценностей развитие — это не прыжок организации на самый высокий уровень, а создание условий для гармоничного перехода на следующий уровень.

В целом можно сделать вывод, что, не смотря на то, что проектная деятельность предприятия носит разрозненный характер, зачатую направлена на решение рутинных проблем, как и на многих других производственных предприятиях, методы решения вопросов на предприятии, несомненно, носят инновационный характер, несмотря на свою некоторую разрозненность и непоследовательность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ В СПССК «СОДЕЙСТВИЕ»

2.1.Характеристика СПССК «Содействие»

Имея положительную тенденцию в производстве сельскохозяйственной продукции, малый и средний аграрный бизнес (это фермеры и крупные личные подсобные хозяйства) постоянно испыты­вает трудности со сбытом своей продук­ции. Данная категория сельхозтовароп­роизводителей производит более 30% молока и мяса, около 90% овощей и кар­тофеля, но поставляет на рынки лишь не­значительную их часть.

Идея создания сельскохозяйственно­го потребительского кооператива возник­ла после поездки фермеров в Германию. Для оказания помощи в сбыте продукции, производимой крестьянскими и личными подсобными хозяйствами, по инициати­ве и при поддержке членов некоммерчес­кого партнерства КФХ и малых форм хо­зяйствования 2 апреля 2007 г. был заре­гистрирован сельскохозяйственный по­требительский снабженческо-сбытовой кооператив «Содействие». На момент государственной ре­гистрации паевой фонд кооператива со­ставлял 500 тыс. руб., из них 50 тыс. — не­делимый фонд.

За годы работы кооператива внесено паевых взносов на сумму 5,6 млн руб. Приобретение и монтаж оборудования проводились за счет паевых взносов, кре­дитных средств и средств, заработанных кооперативом. Были созданы лаборато­рия по оценке качества зерна, крупы и другой растениеводческой продукции; погрузочный пункт, включающий в себя автоподъемник, приемный бункер на Ют, нории для загрузки зерна в железнодо­рожные вагоны; установлены автомо­бильные весы на 40 т; химическая служба для обработки складов, хранилищ.

В 2008 г. построены и введены в эксп­луатацию бункеры-накопители, весовое хозяйство, автоподъемник, лаборатория, зерноочистка и др.

Стоимость основных средств коопера­тива на 1 декабря 2015 г. составила 11,3 млн руб., уставный капитал достиг 10,7 млн руб., приращенные паи, распределенные из полученной кооперативом прибыли, — 4631 тыс. руб.

СПССК оказывает услуги по продаже и хранению зерна, химической обработке складских помещений и мельниц, а также консультационные и информационные ус­луги по созданию сельскохозяйственных потребительских кооперативов; проводит погрузочно-разгрузочные работы, пол­ный лабораторный анализ качества зер­на, муки и круп, взвешивание автомо­бильного и железнодорожного транспор­та на электронных весах, отправку сельс­кохозяйственной продукции железнодо­рожным транспортом; предлагает полный пакет сопроводительных документов.

Кроме членов СПССК его услугами пользуются коллективные хозяйства рай­она и частные лица: в 2014 г. — 83 хозяй­ства-производителя зерна, в 2015 г. — 89 организаций.