Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда..pdf
Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 314
Скачиваний: 2
Специалисты выделяют три основных критерия, руководствоваться которыми следует при разработке системы оплаты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники надеются получить в обмен своих затраченных усилий. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий работников. К примеру, надежда на дружелюбные отношения с коллегами по работе не может быть удовлетворена с помощью системы оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены, только если создана открытая и логичная система карьерного роста.
Во-вторых, система оплаты труда должна быть понятна, не вызывать у работников недоверия. Учитывая эти общие положения, на которых строится система оплаты труда, менеджер должен определить детали и специфические аспекты на основе задач, решаемых при помощи материального стимулирования. [32]
Если, например, его целью является удовлетворение экономических потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация будет относительно невелика. Если задачей является мотивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и так далее, – то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.
Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни.
Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево. Так, например, многие организации, особенно кредитные, предоставляют своим сотрудникам возможность пользоваться льготными вкладами и кредитами, долгосрочными займами, оказывают помощь в приобретении или улучшении жилья. Некоторые обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску.
Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность, и большее значение для них будет иметь проявление заботы и внимания, которые можно продемонстрировать с помощью нефинансовых методов материальной мотивации. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства.
|
Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни. Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево. Так, например, многие организации, особенно кредитные, предоставляют своим сотрудникам возможность пользоваться льготными вкладами и кредитами, долгосрочными займами, оказывают помощь в приобретении или улучшении жилья. Некоторые обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску. Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность, и большее значение для них будет иметь проявление заботы и внимания, которые можно продемонстрировать с помощью нефинансовых методов материальной мотивации. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства. 1.3 Инструменты нематериальной мотивацииНа первый взгляд, кажется, что нематериальная мотивация исключает денежный момент. Например, с точки зрения работника это купленные для него работодателем услуги, например, ДМС, корпоративный транспорт до офиса компании, питание и др. Однако, на взгляд работодателя, нематериальная мотивация сотрудников – это еще одна статья расходов в бюджете на персонал. Разберемся, из чего она состоит, и как материальная и нематериальная мотивация персонала связаны между собой. Например, для менеджеров среднего звена и специалистов чаще всего используют такие способы нематериальной мотивации персонала: - оплата горюче-смазочных материалов; - амортизация имущества, используемого в служебных целях, например, автомобиля; - абонемент в фитнес-клуб; - оплачиваемая мобильная связь и др. [30, 68] Нематериальная мотивация сотрудников во многом зависит от того, какому сценарию в поведении следует работник. Распознав сценарную ситуацию, можно мотивировать сотрудника без лишних капиталовложений со стороны работодателя. Буквально одними словами. Разберем, Цель представлено работы заключается в анализе мотивации труда на предприятии. Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи: Изучить теоретические, методологические и нормативно-правовые основы управления мотивацией персонала на предприятии; Дать организационно-экономическую характеристику объекту исследования, в которой отразить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия; Проанализировать действующую на предприятии систему мотивации персонала во всех ее ключевых моментах; На основе проведенного исследования наметить основные мероприятия, направленные на совершенствование управления системой мотивации персонала на предприятии. Теоретической и методологической основой (обзор литературы) исследования по организации системы мотивации персоналом послужили книги и статьи следующих авторов: Моргунова Е., Ивановой С.В., Морнеля П., Никитиной И.А., Пугачева В.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я. и Захарова Д.К., Старабинского Э.Е. и др., а также и информация с сайтов и интернет-порталов. 2. Организация процесса мотивации в ЗАО «Схема»2.1. Общая характеристика предприятия КакНачальник отдела кадров несёт персональную ответственность за формирование и реализацию кадровой политики предприятия; Инженер по охране труда возглавляет отдел охраны труда и техники безопасности, работники которого проводят инструктаж работников по технике безопасности, контролируют соблюдение работниками правил и норм техники безопасности на рабочих местах; Столовая организует питание работников, а в собственном магазине предприятия работники могут приобрести продукцию ЗАО «Схема» по льготным ценам. В составе ЗАО «Схема» имеется отделение «Схема», организационная структура которого в миниатюре повторяет организационную структуру управления общества. Функциональные подразделения крупных цехов и отделения «Схема» подчинены не только начальникам подразделений, но и соответствующим функциональным службам предприятия. Таким образом, на предприятии фактически реализована функциональная организационная структура управления. В рамках этой структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь. Основные достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления, реализованной в ЗАО «Схема», приведены в табл. 2.1. Таблица 2.1 Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления применительно к ЗАО «Схема» Достоинства Недостатки Принятие решений в каждой из областей деятельности возложено на компетентных специалистов, что способствует повышению качества управления; Линейные руководители могут сосредоточиться исключительно на функциях управления; Снижается потребность в специалистах широкого профиля, что значительно упрощает проблемы кадровой политики; Проблемы с координацией решений, принимаемых функциональными подразделениями. Решения порой противоречат друг другу, что требует дополнительного согласования, затрат времени и ресурсов. Снижена мотивация работников, одновременно подчиненных нескольким руководителям, подавляется возможность избежать ответственности. Функциональный руководитель не всегда в состоянии в достаточной степени контролировать действия своих подчиненных. Из проведённого исследования организационной структуры управления предприятия следует, что уже отмечалось, в качестве объекта исследования в работе выступает [6] ЗАО «Схема». В настоящем виде предприятие создано в 1993 году в результате реорганизации одноименного совхоза в ходе приватизации государственной собственности. ЗАО «Схема» в настоящее время ориентировано на: Растениеводство, в рамках которого в основном выращивается картофель, овощи, зернобобовые культуры; Полеводство, обеспечивающее предприятие зерновыми культурами; Луговое кормопроизводство; Животноводство – выращивание крупного рогатого скота и свиноводство. Животноводство на предприятии в основном ориентировании на выращивание мясных пород скота, хотя производится и некоторое количество молока; Переработка продукции животноводства. В качестве подсобной отрасли на предприятии выступает переработка древесины, что позволяет несколько снизить сезонность загрузки персонала, типичную для предприятий сельскохозяйственной отрасли. Таким образом, ЗАО «Схема» является предприятием агропромышленного комплекса полного цикла. Растениеводство и полеводство обеспечивают кормовую базу, необходимую для эффективной работы животноводческих подразделений предприятия, а последние – поставляют свою продукцию в цех по её переработке. Отметим, что одной из проблем предприятия является недостаточность собственной кормовой базы для развёртывания производства продукции животноводства в потенциально возможном размере. Некоторая недогрузка производственных мощностей предприятия вследствие нехватки собственного сырья покрывается переработкой давальческого и закупаемого сырья. Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни. Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево. Так, например, многие организации, особенно кредитные, предоставляют своим сотрудникам возможность пользоваться льготными вкладами и кредитами, долгосрочными займами, оказывают помощь в приобретении или улучшении жилья. Некоторые обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску. Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность, и большее значение для них будет иметь проявление заботы и внимания, которые можно продемонстрировать с помощью нефинансовых методов материальной мотивации. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства. |
Основные показатели, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представлены в табл.2.2.
Таблица 2.2
Размеры и основные технико-экономические показатели ЗАО «Схема»
|
Показатели |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
2016 год в % к 2014 году |
|
100 863 |
124 372 |
151 994 |
150,69 |
|
84 222 |
99 556 |
121 044 |
143,72 |
|
0,835 |
0,801 |
0,796 |
95,37 |
|
108 950 |
121 053 |
132692,5 |
121,79 |
|
50 468 |
57 670,5 |
61 948 |
122,75 |
|
28 704 |
40 076 |
48 334 |
168,39 |
|
434 |
443 |
451 |
103,92 |
|
350 |
376 |
383 |
109,43 |
|
251,037 |
273,257 |
294,219 |
117,20 |
|
0,926 |
1,027 |
1,146 |
123,70 |
|
1,999 |
2,157 |
2,454 |
122,76 |
|
180,1 |
166,9 |
146,7 |
81,46 |
|
288,180 |
330,777 |
396,851 |
137,71 |
|
66,138 |
90,465 |
107,171 |
162,04 |
|
16 641 |
24 816 |
30 950 |
185,99 |
|
14 437 |
22 831 |
29 115 |
201,67 |
|
16,50 |
19,95 |
20,36 |
123,41 |
|
19,76 |
24,93 |
25,57 |
129,40 |
|
9,06 |
12,85 |
14,96 |
165,10 |
На основании представленных данных можно сделать следующее аналитическое заключение:
- В течение анализируемого периода выручка от продажи возросла на 50,69 %, что при росте полной себестоимости реализации на 43,72 % обусловило снижение затрат на один рубль реализации с 0,835 руб. до 0,796 руб. Соответственно на 85,99 % увеличилась прибыль от продажи, причём опережающие темпы роста прибыли по сравнению с темпами роста выручки и полной себестоимости привели к последовательному росту рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности соответственно с 16,5 % до 20,36% и с 19,76 % до 25,57 %. Подобное соотношение темпов роста показателей рентабельности свидетельствует об эффективной ценовой политике, проводимой предприятием, что невозможно при отсутствии увеличения платёжеспособного спроса на продукцию предприятия;
- В течение анализируемого периода среднегодовая стоимость основных фондов последовательно возросла на 21,79 %, что выступило причиной:
- В сочетании с ростом выручки от продажи на 50,69 % - увеличения фондоотдачи с 0,926 руб./руб. в 2005 году до 1,146 руб./руб. в 2007 году;
- В сочетании с ростом среднесписочной численностью персонала на 3,92 % - роста фондовооружённости труда на 17,2 %.
Таким образом, расширение материально-производственной базы предприятия сопровождалось повышением эффективности её использования;
- Среднегодовая стоимость оборотных средств росла несколько более высокими темпами, нежели среднегодовая стоимость основных фондов, однако существенно медленнее, чем выручка от продажи. Это стало причиной роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 22,76%, соответственно, со 180,1 дня до 146,7 дней снизилась продолжительность одного оборота оборотных средств, что позволяет говорить о растущей эффективности использования оборотного капитала;
- Величина фонда заработной платы росла более высокими темпами, чем полная себестоимость реализации (соответственно 168,39 % и 143,72 %). Это свидетельствует об увеличении удельного веса расходов на оплату труда в общем составе затрат, что, однако, не следует однозначно оценивать отрицательно, как правило, затраты на оплату труда персонала себя обычно оправдывают. Рост фонда заработной платы можно объяснить как ростом численности персонала, так и увеличением среднегодовой заработной платы. В рассматриваемом случае сопоставление темпов роста среднегодовой заработной платы (162,04 %) и темпов роста производительности труда (137,72 %) на первый взгляд свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов, однако именно высокая заработная плата для отрасли, причём растущая темпами, существенно превышающими темпы инфляционного роста цен, делает предприятие конкурентоспособным на рынке труда и позволяет проводить целенаправленную кадровую политику;
- Среднесписочная численность работающих возросла на 3,92 %, в том числе численность рабочих – на 9,43 %. Некоторый рост удельного веса рабочих в общей численности персонала означает увеличение производственного потенциала предприятия, рост его производственных возможностей, что следует оценивать положительно;
- Прибыль от продажи выше прибыли отчётного периода по абсолютной величине, то есть предприятие имеет отрицательное сальдо по прочим доходам и расходам, наличие которого объясняется относительно большим объёмом заёмного капитала, используемого предприятием, и, соответственно, существенным размером процентов, выплачиваемых за пользование им. Однако сопоставление темпов роста прибыли от продажи и прибыли отчётного периода (185,99 % и 201,67 % соответственно) свидетельствует о том, что отмеченное выше отрицательное сальдо имеет тенденцию к уменьшению.
Таким образом, ЗАО «Схема» использует имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал с растущей эффективностью, о чём свидетельствует и последовательный рост рентабельности работающего капитала с 9,06 % в 2014 году до 12,85 % в 2015 году и 14,96 % в 2016 году.
2.2. Общая характеристика процесса мотивации на предприятии
В настоящее время основу системы мотивации на предприятии составляет система оплаты труда, на рассмотрении которой остановимся несколько подробнее.
Рациональная оплата труда позволяет стимулировать деятельность работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.
В основу организации оплаты труда на предприятии положены следующие основные принципы:
- Осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда;
- Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника и условий труда;
- Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;
- Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.
Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих основных элементов:
- Формирование фонда оплаты труда;
- Нормирование труда;
- Установление тарифной системы;
- Выбор наиболее рациональных форм и систем заработной платы.
Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Нормирование труда даёт возможность учитывать качество труда и индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия.
Тарифная система позволяет соизмерить разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, то есть качество труда. Она состоит из следующих основных элементов:
- Тарифная сетка, устанавливающая дифференциацию в оплате труда с учётом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;
- Тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оплаты труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);
- Тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие различные виды работ на группы в зависимости от их сложности;
- Районные коэффициенты к заработной плате, компенсирующие различия в стоимости жизни в различных природно-климатических условиях (регионах);
- Доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу в вечернее и ночное время и т. д.