Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда..pdf

Введение

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Грамотно выстроенная система мотивации персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки, остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии. Другими словами, руководители организаций разворачивают вектор в сторону совершенствования системы мотивации, а там, где ее не было, создают систему с нуля.

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Наряду с изготовлением конкурентоспособной продукции, адаптацией к сложному российскому законодательству, необходимо учитывать и интересы работников с учетом требований, предъявляемых внешней средой.

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, является управление персоналом, особенно его мотивацией.

Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый.

Информационная база: документы организации, статистическая отчетность, результаты наблюдений и бесед с сотрудниками.

Предметом исследования выступает система мотивации труда.

Объект исследования ЗАО «Дашкова»

Цель представлено работы заключается в анализе мотивации труда на предприятии.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические, методологические и нормативно-правовые основы управления мотивацией персонала на предприятии;
2. Дать организационно-экономическую характеристику объекту исследования, в которой отразить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
3. Проанализировать действующую на предприятии систему мотивации персонала во всех ее ключевых моментах;
4. На основе проведенного исследования наметить основные мероприятия, направленные на совершенствование управления системой мотивации персонала на предприятии.

---

Теоретической и методологической основой (обзор литературы) исследования по организации системы мотивации персоналом послужили книги и статьи следующих авторов: Моргунова Е., Ивановой С.В., Морнеля П., Никитиной И.А., Пугачева В.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я. и Захарова Д.К., Старабинского Э.Е. и др., а также и информация с сайтов и интернет-порталов.

Теоретические и методологические основы мотивации персонала предприятия

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по–разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для четкости понятия, следует различать понятия «мотивация работы» и «мотивация деятельности», последнее имеет более широкое содержание. Работа – это целенаправленная деятельность человека по видоизменению и приспособлению предметов природы для удовлетворения своих потребностей. Процесс работы включает три момента: собственно, труд, предметы труда и средства труда. Но трудовая деятельность не ограничивается лишь процессом работы. Деятельность – это специфическая форма отношения к окружающему миру, содержанием которой является его целесообразное изменение и превращение в интересах людей, изменение, которое включает цель, средства, результат и сам процесс. Трудовая деятельность как ведущая сфера жизнедеятельности происходит в условиях общественного разделения труда под влиянием образования, квалификации, стажа работы, трудовой активности, ценностных ориентаций и приоритетов индивида, ситуации на рынке труда и т. п. Затем мотивация трудовой деятельности включает целый ряд мотивационных составляющих. Если мотивация труда является только побуждением работника к эффективной деятельности, которая обеспечивает необходимое вознаграждение и удовлетворяет имеющиеся нужды, то мотивация трудовой деятельности в целом включает собственно мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к владению средствами производства, мотивацию подготовки к трудовому процессу, мотивацию к развитию конкурентоспособности работника и т. п.

---

Теория и практика менеджмента персонала (в частности его мотивационная составляющая) рядом с вышеупомянутыми ключевыми терминами пользуется еще целым рядом других. С целью унификации ряда понятий необходимо уточнить их содержание и в дальнейшем понимать их так:

1) мотиваторы – факторы, которые побуждают человека к трудовой деятельности; внешние мотиваторы – внешние относительно работника влияния; внутренние мотиваторы – внутренние побудительные силы;

2) мотивационный потенциал работника – составляющая трудового потенциала, которая характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков;

3) богатство мотивации работы – разноплановость мотивов как результат разнообразных потребностей, которые побуждают к трудовой деятельности;

4) устремленность мотивации – направленность работника на реализацию определенных нужд на основе выбора конкретного вида трудовой деятельности [3, с. 38].

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда [5, с. 38]. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего–то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие–либо шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

1) физиологические;

2) психологические;

3) социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что–то сделать, что–то предпринять. Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

---

– что я должен получить, чтобы устранить потребность;

– что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

– в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

– насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего–то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,

либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Существует множество различных теорий и инструментов мотивации, которые возможно применять для решения этой задачи. Изучение поведения человека в труде позволяет найти объяснения мотивации и помогает создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

1.2 Инструменты материальной мотивации

Мотивация персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления кадрами любого предприятия. В успешном решении ее заинтересовано как руководство, целью которого является повышение производительности труда и прибыли, так и сами работники, желающие, чтобы их труд адекватно оценивался. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами. [3, 37] К нематериальным методам мотивации относятся общественное признание, стабильность, перспектива карьерного и профессионального роста, качество труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе и пр. К методам материального финансового стимулирования можно отнести заработную плату; доплаты, бонусы, премии и льготы; возможность участия в прибылях компании. Для материального стимулирования используются и нефинансовые методы: оплачиваемое медицинское и санаторное обслуживание; оплачиваемый проезд и телефон; ценные подарки; бесплатные обеды и пр.

---

Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы. К постоянным относится заработная плата или сумма оплаты труда по договору. К переменным – стимулы-награды, получение которых связано с выполнением каких-то условий, например:

- продуктивный, ударный труд;

- перевыполнение нормативов;

- получение дополнительной прибыли;

- общественно-признанные заслуги.

Как раз переменные материальные стимулы, если их правильно использовать, и являются тем основным инструментом, с помощью которого можно, не переплачивая, добиваться от сотрудников предприятия максимальной отдачи.

Материальная мотивация с помощью постоянных стимулов – повышения заработной платы является самым простым способом стимулирования, но работодателю следует помнить, что она имеет краткосрочный эффект. Уже через два-три месяца сотрудник, которому повысили заработную плату, перестанет считать ее высокой и начнет воспринимать как свою реальную стоимость, она перестанет быть стимулом до очередного повышения. В результате, через некоторое время, для поддержания мотивации на должном уровне, работодателю придется переплачивать, т.е. сотрудники будут получать заработную плату выше, чем их реальный вклад в производство.

А вот переменная составляющая материальной стимуляции позволит поддерживать интерес к эффективному труду постоянно, а не от одного повышения зарплаты до другого. Для этого важно, чтобы выполнялись некоторые требования.

Вознаграждение должно зависеть от исполнения и даваться по его итогам. Персонал должен видеть четкую взаимосвязь – чем быстрее и качественнее исполнена работа, тем выше будет вознаграждение. Если награда плохо коррелируется с реальными результатами деятельности, уменьшается качество и удовлетворенность трудом, увеличивается количество прогулов, повышается текучесть кадров.

Вознаграждение должно быть справедливым, на практике это означает, что различия в оплате объясняются различиями в опыте и квалификации, способностях, вложенных усилиях. «Уравниловка» способна свести к нулю весь мотивирующий эффект от вознаграждения.

Вознаграждение должно быть адекватным вложенным работником усилиям, достаточным для удовлетворения его потребностей, переплата снижает мотивацию и заставляет «работать спустя рукава».

Система распределения материальных стимулов должна быть очевидной, понятной и ясной для сотрудников. Это правило особенно важно соблюдать, если речь идет о переменных, дополнительных стимулах. Каждый работник должен быть уверен, что его старания и усилия не останутся незамеченными и будут справедливо вознаграждены.

---