Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда..pdf

Показатели

2014 год

2015 год

2016 год

1. Численность персонала на начало года

439

437

443

1. Принято на предприятие

32

50

49

1. Выбыло с предприятия, всего

В том числе:

• 1. На учебу
  2. В Вооруженные Силы
  3. На пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом
  4. По собственному желанию
  5. За нарушение трудовой дисциплины

38

-

3

2

27

6

44

2

1

2

30

9

40

-

2

-

26

12

1. Численность персонала на конец года

437

443

452

1. Среднесписочная численность персонала

434

443

451

1. Коэффициенты оборота:
   1. По приему
   2. По выбытию

0,074

0,088

0,113

0,099

0,109

0,089

1. Коэффициент текучести кадров

0,076

0,088

0,085

Показатели

2014 год

2015 год

2016 год

Отклонение

Абсо-

лютное

Темп роста,%

1. Выручка от продажи, тыс. руб.

100 863

124 372

151 994

+51 131

150,69

1. Среднесписочная численность работающих, чел.

434

443

451

+17

103,92

1. В том числе среднесписочная численность рабочих

350

376

383

+33

109,43

1. Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %

80,65

84,88

84,92

+4,27

105,29

1. Отработано тыс. часов всеми рабочими

609,646

656,362

671,237

+61,591

110,10

1. Отработано тыс. часов одним рабочим

1,742

1,746

1,753

+0,011

100,63

1. Среднегодовая выручка на одного работающего, тыс. руб.

232,403

280,749

337,016

+104,973

145,01

1. Среднегодовая выручка на одного рабочего, тыс. руб.

288,180

330,777

396,851

+108,671

137,71

1. Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.

165,445

189,487

226,439

+60,994

136,87

Показатели

2014 год

2015 год

2016 год

Отклонение

Абсо-

лютное

Темп роста,%

1. Выручка от продажи, тыс. руб.

100 863

124 372

151 994

+51 131

150,69

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

434

443

451

+17

103,92

1. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.

232,403

280,749

337,016

+104,973

145,01

1. Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.

288,180

330,777

396,851

+108,671

137,71

1. Среднечасовая выработка, руб.

165,445

189,487

226,439

+60,994

136,87

1. Фонд заработной платы, тыс. руб.

28 704

40 076

48 334

+19 630

168,39

1. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

66,138

90,465

107,171

+41,033

162,04

1. Уровень фонда заработной платы, %

28,46

32,22

31,80

+3,34

111,74

Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни.

Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево. Так, например, многие организации, особенно кредитные, предоставляют своим сотрудникам возможность пользоваться льготными вкладами и кредитами, долгосрочными займами, оказывают помощь в приобретении или улучшении жилья. Некоторые обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние­ лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску.

Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность, и большее значение для них будет иметь проявление заботы и внимания, которые можно продемонстрировать с помощью нефинансовых методов материальной мотивации. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства.

Теоретические и методологические основы мотивации персонала предприятия

1.2 Инструменты материальной мотивации

Мотивация­ персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления кадрами любого предприятия. В успешном решении ее заинтересовано как руководство, целью которого является повышение производительности труда и прибыли, так и сами работники, желающие, чтобы их труд адекватно оценивался. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами. [3, 37] К нематериальным методам мотивации относятся общественное признание, стабильность, перспектива карьерного и профессионального роста, качество труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе и пр. К методам материального финансового стимулирования можно отнести заработную плату; доплаты, бонусы, премии и льготы; возможность участия в прибылях компании. Для материального стимулирования используются и нефинансовые методы: оплачиваемое медицинское и санаторное обслуживание; оплачиваемый проезд и телефон; ценные подарки; бесплатные обеды и пр.

Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы. К постоянным относится заработная плата или сумма оплаты труда по договору. К переменным – стимулы-награды, получение которых связано с выполнением каких-то условий, например:

-­ продуктивный, ударный труд;

- перевыполнение нормативов;

- получение дополнительной прибыли;

- общественно-признанные заслуги.

Как раз переменные материальные стимулы, если их ��равильно использовать, и являются тем основным инструментом, с помощью которого можно, не переплачивая, добиваться от сотрудников предприятия максимальной отдачи.

Материальная мотивация с помощью постоянных стимулов – повышения заработной платы является самым простым способом стимулирования, но работодателю следует помнить, что она имеет краткосрочный эффект. Уже через два-три месяца сотрудник, которому повысили заработную плату, перестанет считать ее высокой и начнет воспринимать как свою реальную стоимость, она перестанет быть стимулом до очередного повышения. В результате, через некоторое время, для поддержания мотивации на должном уровне, работодателю придется переплачивать, т.е. сотрудники будут получать заработную плату выше, чем их реальный вклад в производство.

А вот переменная составляющая материальной стимуляции позволит поддерживать интерес к эффективному труду постоянно, а не от одного повышения зарплаты до другого. Для этого важно, чтобы выполнялись некоторые требования.

Вознаграждение­ должно зависеть от исполнения и даваться по его итогам. Персонал должен видеть четкую взаимосвязь – чем быстрее и качественнее исполнена работа, тем выше будет вознаграждение. Если награда плохо коррелируется с реальными результатами деятельности, уменьшается качество и удовлетворенность трудом, увеличивается количество прогулов, повышается текучесть кадров.

Вознаграждение должно быть справедливым, на практике это означает, что различия в оплате объясняются различиями в опыте и квалификации, способностях, вложенных усилиях. «Уравниловка» способна свести к нулю весь мотивирующий эффект от вознаграждения.

Вознаграждение должно быть адекватным вложенным работником усилиям, достаточным для удовлетворения его потребностей, переплата снижает мотивацию и заставляет «работать спустя рукава».

Система распределения материальных стимулов должна быть очевидной, понятной и ясной для сотрудников. Это правило особенно важно соблюдать, если речь идет о переменных, дополнительных стимулах. Каждый работник должен быть уверен, что его старания и усилия не останутся незамеченными и будут справедливо вознаграждены.

Специалисты выделяют три основных­ критерия, руководствоваться которыми следует ­компанию и работать лучше.

Таким образом, в классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанности в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует­ успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия, способствующие повышению трудовой активности персонала.Перейдем непосредственно к плюсам и минусам нематериальной мотивации. К одним из важнейших плюсов можно отнести то, что нематериальное стимулирование оказывает долгосрочный эффект в отличие от материального. Используя грамотный подход к стимулированию, можно сделать сотрудника лояльным настолько, что он никогда и не задумается о смене работы, несмотря на отсутствие повышения заработка.

Нематериальное стимулирование почти всегда увеличивает производительность труда. Ещё одним значимым плюсом является уникальность нематериальной мотивации. Если премии выплачиваются только в одном виде (денежном), то нематериальная мотивация может принимать огромное множество видов для каждого сотрудника. Однако не стоит забывать, что эта же особенность одновременно является и минусом, так как делает нематериальное стимулирование подчас даже более затратным, чем материальное. Ведь для каждого сотрудника нужно разработать именно свой уникальный нематериальный стимул [31].

Нематериальная мотивация охватывает больший спектр потребностей, чем материальное стимулирование. Например, потребность в самоутверждении сотрудника можно удовлетворить возможностью участвовать в управлении производством, трудом­ и коллективом, принимать решения, возможностью заниматься престижными видами труда.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию (удовлетворение потребности саморазвития). Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших дос��ижений.

Однако, отсюда вытекает ещё один минус нематериального стимулирования: ­

обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с [69]дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

[27]

Также серьёзными минусами нематериального стимулирования является то, что оно действует точечно и конкретно, требует постонных улучшений (например, нельзя дарить одни те же подарки несколько лет подряд, или одни и те же подарки разным людям). Нематериальное стимулирование труднее сопоставить с конкретными результатами, оно носит субъективный характер.

Таким образом, нельзя однозначно сказать, какой вид мотивации более эффективен: материальный или нематериальный. Это нужно определять для каждой конкретной организации, исходя из множества влияющих факторов.

Следовательно, выбирать между материальной и нематериальной мотивацией не стоит, так как они друг друга не заменяют, а дополняют. Использовать лучше и тот, и другой вид мотивации в комплексе.

2. Организация процесса мотивации в ЗАО «Схема»

2.1. Общая характеристика предприятия

КакНачальник отдела кадров несёт персональную ответственность за формирование и реализацию кадровой политики предприятия;

Инженер по охране труда возглавляет отдел охраны труда и техники безопасности, работники которого проводят инструктаж работников по технике безопасности, контролируют соблюдение работниками правил и норм техники безопасности на рабочих местах;

Столовая организует питание работников, а в собственном магазине предприятия работники могут приобрести продукцию ЗАО «Схема» по льготным ценам.

В составе ЗАО «Схема» имеется отделение «Схема», организационная структура которого в миниатюре повторяет организационную структуру управления общества.

Функциональные подразделения крупных цехов и отделения «Схема» подчинены не только начальникам подразделений, но и соответствующим функциональным службам предприятия.

Таким образом, на предприятии фактически реализована функциональная организационная структура управления. В рамках этой структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции.­ Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Основные достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления, реализованной в ЗАО «Схема», приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления применительно к ЗАО «Схема»

Достоинства Недостатки Принятие решений в каждой из областей деятельности возложено на компетентных специалистов, что способствует повышению качества управления;

Линейные руководители могут сосредоточиться исключительно на функциях управления;

Снижается потребность в специалистах широкого профиля, что значительно упрощает проблемы кадровой политики; Проблемы с координацией решений, принимаемых функциональными подразделениями. Решения порой противоречат друг другу, что требует дополнительного согласования, затрат времени и ресурсов.

Снижена мотивация работников, одновременно подчиненных нескольким руководителям, подавляется возможность избежать ответственности.

Функциональный руководитель не всегда в состоянии в достаточной степени контролировать действия своих подчиненных.

Из­ проведённого исследования организационной структуры управления предприятия следует, что ­

уже отмечалось, в качестве объекта исследования в работе выступает [6]

ЗАО «Схема». В настоящем виде предприятие создано в 1993 году в результате реорганизации одноименного совхоза в ходе приватизации государственной собственности.

ЗАО «Схема» в настоящее время ориентировано на:

Растениеводство, в рамках которого в основном выращивается картофель, овощи, зернобобовые культуры;

Полеводство, обеспечивающее предприятие зерновыми культурами;

Луговое кормопроизводство;

Животноводство – выращивание крупного рогатого скота и свиноводство. Животноводство на предприятии в основном ориентировании на выращивание мясных пород скота, хотя производится и некоторое количество молока;

Переработка продукции животноводства.

В качестве подсобной отрасли на предприятии выступает переработка древесины, что позволяет несколько снизить сезонность загрузки персонала, типичную для предприятий сельскохозяйственной отрасли.

Таким образом, ЗАО «Схема» является предприятием агропромышленного комплекса полного цикла. Растениеводство и полеводство обеспечивают кормовую базу, необходимую для эффективной работы животноводческих подразделений предприятия, а последние – поставляют свою продукцию в цех по её переработке.

Отметим,­ что одной из проблем предприятия является недостаточность собственной кормовой базы для развёртывания производства продукции животноводства в потенциально возможном размере. Некоторая недогрузка производственных мощностей предприятия вследствие нехватки собственного сырья покрывается переработкой давальческого и закупаемого сырья.

Предприятие занимает достаточно устойчивые позиции на рынке производства продукции мясопереработки города и области, причём, как будет показано в соответствующем разделе отчёта, эти позиции имеют тенденцию к укреплению.

В соответствии с действующим законодательством Российской Федерации ЗАО «Схема» является коммерческой организацией и юридическим лицом. Основу правового регулирования финансово-хозяйственной деятельности общества составляет Федеральный закона Российской Федерации от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», конкретизирующий и раскрывающие положения Гражданского Кодекса Российской Федерации. Помимо этого, на деятельность общества полностью распространяются и другие нормативно-правовые акты, так или иначе затрагивающие вопросы регулирования субъектов рыночной экономики.

Ст.2­ Закона № 208-ФЗ определяет, что ­