Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия.pdf

После оценки персонала филиала банка по возрастному составу, выяснилось, что преобладающее большинство сотрудников - люди в возрасте 22-45 лет, для которых важно профессиональное развитие.

Исходя из таблицы 2.2 и рисунка 2.4 видно, что в целом, в филиале ПАО Сбербанк наблюдается снижение количества персонала, то есть имеет место текучесть кадров.

Так, по сравнению с 2016 годом, количество работающего персонала сократилось на 9 человек.

Причины высвобождения персонала кроются в отсутствии перспектив развития, обучения и карьерного роста, что подтверждают данные анонимного анкетного опроса, проведенного среди сотрудников банка, которые на настоящий период времени работают в ПАО Сбербанк.

Исходя из данных таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что построение индивидуальных траекторий развития и обучения для категории персонала в возрасте 22-45 лет является приоритетным и необходимым, так как именно они являются движущей силой и обладают наибольшим трудовым потенциалом.

Неотъемлемой составляющей при оценке структуры человеческих ресурсов компании является анализ персонала по стажу работы (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Оценка персонала по стажу работы в филиале ПАО Сбербанк

Оценка человеческих ресурсов банка по стажу работы в компании показал, что за 2018 год, по сравнению с 2016 и 2017 годом возросло количество сотрудников со стажем работы 4-7 лет и в категории 8-15 лет. На конец 2018 года в филиале банка работает 5 человек с общим стажем работы свыше 20 лет.

Исходя из вышеприведённого анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО Сбербанк можно сделать вывод, что персонал филиала относительно стабилен в своем составе. В численном составе персонала имеет место процесс высвобождения и текучки кадров. Человеческий ресурс ПАО Сбербанк взаимодействует с частными и корпоративными клиентами, и формируют репутацию банка, обеспечивают и гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании.

В стратегии развития ПАО Сбербанк до 2020 года представлен краткий отчёт по основным HR процессам, произошедшим с момента введения в действие стратегии развития до 2018 года:

• Была разработана и внедрена новая модель формирования компетенций персонала;
• Централизована и трансформирована в цифровой формат система административного и кадрового делопроизводства;
• Внедрена система цифровых технологий в подборе персонала компании - автопоиск, чат-боты, обзвоны, видеоинтервью;
• Формирование ценностного предложения для выпускников ВУЗов страны с цифровыми компетенциями

Все HR процессы ПАО Сбербанк регулируются и отражены в кадровой политике, представленной в приложении А.

Рассмотрим основные положения и выдержки из стратегии развития банка, представленные на официальном сайте и в самой стратегии.

ПАО Сбербанк - единственный банк в Российской Федерации, который активно и на постоянной основе инвестирует в развитие своих кадров, увеличивая трудовой потенциал, что находит своё отражение в стратегии развития банка на 2020 год.

Под инвестициями в человеческий капитал понимается постоянное целенаправленное и практикоориентированное обучение персонала, организация и участие персонала компании в профессиональных конкурсах и мастер-классах, развитие системы кадрового резерва и построение индивидуальной траектории роста и построения деловой карьеры.

ПАО Сбербанк активно инвестирует средства в сферу здравоохранения своего персонала посредством реализации корпоративных оздоровительных программ, оплаты расходов на тренажерный зал, оздоровительные процедуры, программы предотвращения заболеваний, программ медицинского, социального и пенсионного страхования.

Исходя из стратегии развития и отчетов видно, что ПАО Сбербанк обеспечивает «системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн- технологий».

Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В настоящее время ведётся строительство нового кампуса Корпоративного университета. Кампус расположен на живописном берегу реки Истра в Московской области. В структуру кампуса входят: учебный корпус, оборудованный с использованием новейших технологий, конференц-зал, гостиницы для слушателей и преподавателей, спортивный комплекс с бассейном, открытые спортплощадки, бизнес-центр, досуговый центр.

Корпоративный университет Сбербанка реализует 40 портфельных программ, в том числе:

Финансы и менеджмент для банкиров» — модульная программа, реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой. Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы Сбербанк.

Будущее банкинга: лучшие зарубежные практики» — программа разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес- школой с целью знакомства с бизнес-моделями и лучшими зарубежными практиками в области риск-менеджмента, корпоративной культуры и управления частным капиталом.

Программа развития кадрового резерва» — модульная программа, направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе Сбербанк.

Основы риск-менеджмента» — программа, реализуемая с 2013 года в сотрудничестве с Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

«Мастерская руководителя» — модульная программа, реализуемая Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления, поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2018 года и приверженности корпоративным ценностям Сбербанка.

Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2013 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000 руководителей Сбербанка. Также в Банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах.

Для профессионального развития специалистов реализуются комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих принципах:

Книги серии «Библиотека Сбербанка»

Настроить себя на самосовершенствование и раскрытие внутреннего потенциала сотрудникам помогают книги серии «Библиотека Сбербанка». Коллекция «Библиотеки Сбербанка» предлагает книги различной тематики: лидерство и развитие личности, лучшие практики менеджмента, экономика, политика, история. С 2009 г. на русском языке издано более 45 книг, из них более 30 — в аудиоформате и более 25 книг — в электронном формате. Коллекция «Библиотеки Сбербанка» продолжает пополняться новыми изданиями.

Магистерская программа «Финансы»

В Сбербанке действует совместная магистерская программа с Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). За два года выпускники технических вузов могут получить экономическое образование. Программа ориентирована на подготовку высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом.

Для сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+». Она учитывает такие параметры, как персональная результативность, совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность. Оценка по этим критериям проводится ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат. Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы премий за индивидуальные результаты.

Все вышепредставленные выдержки и положения были вырезаны из контекста основных отчётов ПАО Сбербанк и стратегий развития до 2018 и до 2020 года.

Судить об эффективности проводимых мероприятий в сфере HR процессов достаточно сложно ввиду такого крупного масштаба бизнеса и такого количества сотрудников банка по всей России.

Исходя из этого, как было упомянуто выше, для более глубоко понимания специфики системы развития сотрудников банка было выбрано одно из подразделений ПАО Сбербанк, филиал в Центральном районе.

Анализ специфики системы управления персоналом, представленный во второй главе показал, что в филиале компании имеет место значительная текучесть кадров среди персонала. Для того чтобы выяснить причины возможного высвобождения персонала, было проведено анкетирование среди работающего персонала банка. Сотрудникам было предложено заполнить анонимную анкету (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Форма анкетного опроса для сотрудников ПАО Сбербанк

Из всего списочного состава персонала филиала банка (60 сотрудников) анкетирование прошли 54 человека.

Для наглядности, результаты, полученные в ходе опроса, были интерпретированы в виде таблицы 2.5 и диаграмм.

Таблица 2.5 - Результаты анкетного опроса сотрудников филиала банка

Для большей наглядности представим результаты анкетного опроса в виде рисунков 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5.

Рисунок 2.1 – Удовлетворенность персонала взаимоотношениями в коллективе

Как видно из таблицы 2.5 и рисунка 2.1, подавляющее большинство сотрудников достаточно удовлетворены взаимоотношениями внутри

коллектива и существующей системой деловых коммуникаций.

Рисунок 2.2 - Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости

персонала возможностями картерного роста и продвижения

По данным таблицы 2.5 и рисунка 2.2 видно, что 35 сотрудников филиала крайне не удовлетворены возможностью построения деловой карьеры и не видят перспектив для дальнейшего развития и роста. Это может быть одним из факторов существующей текучести кадров в филиале.