Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия.pdf

Рисунок 2.3 - Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости

персонала возможностями развития и обучения

Несмотря на заявленные в стратегии развития и кадровой политике мероприятия по развитию персонала и повышения трудового потенциала, большинство сотрудников не удовлетворены возможностями развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность персонала существующим кадровым резервом филиала

Кадровый резерв компании так же, по мнению сотрудников, не достаточно результативен и эффективен - 34 человека не удовлетворены существующим положением дел относительно системы кадрового резерва.

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность персонала возможностью обучения в пределах рабочего места посредством коучинга и наставничества

Из результатов анкетного опроса видно, что подавляющее большинство сотрудников филиала банка крайне не удовлетворены такими аспектами в работе, как: возможности карьерного роста; возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации; кадровый резерв и возможность свободного вхождения в него; обучение в пределах рабочего места; наставничество, коучинг.

По результатам проведенного исследования был выявлен ряд проблем в системе управления человеческими ресурсами филиала банка относительно существующей системы развития персонала.

В таблице 2.6 представлены основные выявленные проблемы, их обоснование и предложены мероприятия по минимизации рисков относительно системы управления персоналом, системы профессионального развития кадров и сохранения контингента сотрудников.

Таблица 2.6 - Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению

Все предложенные мероприятия и их обоснование подробно рассмотрены и представлены в следующей главе настоящей работы.

Выявленные проблемы не являются критичными для работы филиала, и не создают серьезных угроз для его стабильного функционирования и развития, но устранение выявленных недостатков поможет в разы увеличить производительность труда, нарастить трудовой потенциал, повысить мотивацию и уровень удовлетворенности трудом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО СБЕРБАНК

3.1 Обоснование выявленных проблем и мероприятия по совершенствованию системы развития ПАО Сбербанк

В процессе проведённого исследования основных экономических и финансовых показателей функционирования банка, оценки кадровой документации, положений, регламентирующих работу с персоналом, проведения анкетного опроса, были выявлены следующие проблемы:

1. Системы развития персонала в банке «заточена» и реально работает только для административно-управленческого персонала, или на бумаге, для отчетов и формирования стратегий;
2. Нет единого алгоритма формирования и применения индивидуальной траектории развития кадров;
3. Текучесть кадров.

Рассмотрим каждый из выявленных недостатков более подробно.

Первая проблема была выявлена на основании проведенного анонимного анкетного опроса сотрудников филиала банка, представленного в параграфе 2.3 настоящей работы. Суммарно, более 85% существующей среднесписочной численности персонала не удовлетворены существующей системой развития персонала, обучения, повышения квалификации и профессионального роста. Казалось бы, такой ситуации не может сложиться при существующих мероприятиях по развитию кадров.

Рассмотренные в параграфе 2.3 мероприятия по поддержке HR бренда и процессов по управлению персоналом всецело направлены на развитие персонала и повышению его компетентности, но анкетный опрос наглядно демонстрирует иную картину. Существующие мероприятия работают только на уровне управленческого звена компании и зачастую, простые операционисты лишены возможности участия в подобных программах лояльности для сотрудников филиала.

Такое положение дел серьезно сказывается на уровне текучести кадров.

Персонал, который не видит возможности в развитии и реализации своего трудового потенциала вынужден увольняться в поисках лучших перспектив и применения своих практических знаний.

Представленная в приложении кадровая политика филиала, вообще не предусматривает такого понятия, как «развитие персонала» и регламентирует только общие принципы вознаграждения ключевых работников, рассматривает перечень должностей сотрудников, принимающих риски и некоторые квалификационные требования, предъявляемые к ключевым работникам.

Вторая выявленная проблема - отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной траектории развития персонала. Предложенное понятие может стать неотъемлемой частью системы развития персонала компании и одним из ключевых инструментов, позволяющим развить необходимые ключевые навыки и компетенции каждого работника, что в будущем позволит сделать мощный прорыв в работе и увеличению прибыли предприятия.

Под индивидуальной траекторией развития понимается тщательно составленный документ, на период от года до трёх лет, в котором отражаются основные мероприятия, формирующие тот самый набор необходимых компетенций и конкретный перечень мероприятий, способствующий их выработке.

Индивидуальная траектория развития составляется персонифицировано для каждого сотрудника с учетом его личностных характеристик, пожеланий, особенностей, предпочтений и интересов. Наращивание объемов предлагаемых к изучению курсов, программ развития поможет подготовить и «вырастить» нужного сотрудника с необходимым перечнем знаний, умений и навыков. Такой план развития обязательно должен содержать ключевые показатели эффективности, некие контрольные точки (KPI), которые помогут руководству отследить планомерное прохождение заданной траектории и выявить причины невыполнения или нарушения со стороны сотрудника, внести корректировки или оптимизировать дальнейшую работу.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению подобных траекторий и индивидуальных траекторий развития. Более подробное описание решения выявленной проблемы филиала ПАО Сбербанк с помощью такого ПО, представлено в следующем параграфе данной работы.

Третья проблема, выявленная в ходе оценки основных кадровых показателей, - текучесть кадров. В рассматриваемом подразделении банка есть хоть и небольшое, высвобождение персонала. Основной причиной такого движения кадров может выступать низкая удовлетворённость системой развития и отсутствие перспектив построения деловой карьерой. Такой вывод вполне обоснован в виду проведенного анкетирования. Так, персонал филиала в большей мере удовлетворен условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, уровнем заработной платы, и крайне не удовлетворён системой развития.

Внедрение предложенных в параграфе 3.2 мероприятий, позволит не только снизить текучесть кадров, но и повысить заинтересованность со стороны персонала в личностном росте и повышению уровня производительности труда.

В качестве корректирующих мероприятий по устранению выявленных проблем, были предложены следующие направления работы относительно управления человеческими ресурсами и совершенствования системы развития кадров:

1. Актуализация существующей кадровой политики учреждения относительно системы развития кадров;
2. Приобретение и внедрение программного продукта - платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников;
3. Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит сократить

текучесть персонала.

Актуализация существующей кадровой политики компании относительно системы профессионального развития кадров подразумевает под собой дополнение существующей кадровой политики разделом, регламентирующим все мероприятия по развитию персонала компании. Представленные в параграфе 2.3 мероприятия должны быть учтены при формировании кадровой политики таким образом, чтобы все должности всех подразделений ПАО Сбербанк могли беспрепятственно и целенаправленно формировать собственную стратегию развития и повышать уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений.

В приложении Б представлена дополненная и актуализированная кадровая политика ПАО Сбербанк с акцентом на систему развития персонала компании.

Приобретение и внедрение программного продукта - платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников.

Как было сказано выше, на сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению индивидуальных траекторий развития персонала. Для конкретного рассматриваемого подразделения предлагается внедрить платформу для корпоративного обучения «JetSkills».

В сердце платформы — компетентностный подход к оценке, обучению и развитию каждого сотрудника согласно целям и задачам компании.

На рисунке 3.1 представлены основные возможности платформы, они же являются её конкурентными преимуществами по сравнению со всеми остальными и обоснованием необходимости внедрения её в компанию, первоначально в тестовом режиме.

Рисунок 3.1 – Возможности платформы по развитию персонала «JetSkills»

Как видно из рисунка, «JetSkills» имеет целый ряд прогрессивных функций и возможностей для обеспечения высокого уровня подготовки повышения квалификации, обучения, повышения экспертности персонала, а самое приоритетное - возможность онлайн построения индивидуальной траектории развития сотрудников любого звена и должности с учетом его личностных характеристик и потребностей.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Социальная эффективность предложенных мероприятий будет проявляться в достижении позитивных изменений в функционировании рассматриваемой организации, а именно - снижение текучести кадров, повышение уровня оказания услуг населению, повышения уровня заинтересованности в профессиональном развитии и повышении квалификации со стороны высшего руководства.

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления документационным обеспечением весьма значительна, поскольку от социальной эффективности зависят и экономические показатели производительности и текучести кадров.

Рассмотрим исходные данные для расчета эффективности от предложенного мероприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятии