Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия.pdf

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

В таблице 1.1 приведены возможные варианты обучения и их подробное описание.

Таблица 1.1 - Характеристика видов обучения персонала

Исходя из вышеприведённой таблицы, можно сделать вывод о том, что, безусловно, обучение на рабочем месте имеет ряд существенных преимуществ, над всеми остальными формами и методами обучения, поскольку сотрудник погружен в конкретных производственные задачи и проблемы, полностью находится в рамках конкретной организации и способен решать и достигать стратегических целей и задач организации.

1.2 Этапы развития персонала на основе компетентностного подхода

Обучение персонала на сегодняшний день может выступать одним из самых эффективных инструментов развития человеческих ресурсов компании, которые способствуют развитию бизнеса и приносящими весомые «дивиденды» руководителям и директорам организаций.

Множество успешных компаний для повышения эффективности системы развития персонала и процесса обучения активно применяют компетентностный подход. Чаще всего такой подход используют для улучшения и оптимизации таких HR-процессов, как отбор персонала, аттестация и развитие. Компетентностный подход позволяет оценивать результаты проведенного обучения не на уровне ощущений и интуиции, а в конкретных численных показателях и рублях. На рисунке 4 представлено место компетентностного подхода в системе HR.

Когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет говорить не просто об обучении персонала, под которым, чаще всего, понимают проведение различных мастер-классов, тематических лекций, семинаров, а о всестороннем и целенаправленном развитии персонала, повышении его трудового потенциала с применением разнообразных методов и современных инструментов. Компетентностный подход в развитии персонала обычно проходит в три этапа.

На первом этапе происходит оценка тех компетенций и навыков, которыми уже обладает персонал компании. Основополагающая цель данного этапа - определить, на развитие каких навыков и компетенций нужно делать упор.

На втором этапе происходит непосредственное развитие необходимых компетенций. Этот этап подразумевает определение перечня основных инструментов развития. Следует отметить, что чем обширнее арсенал используемых методик развития будет применен на этом этапе, тем большим количеством компетенций будет обладать персонал на выходе.

Важнейшим аспектом развития человеческих ресурсов на данном этапе является развитие не только hard-компетенций (навыков профессиональной деятельности), но и soft-skills, - так называемых, «мягких» навыков, направленных на развитие кросс-функциональности и адаптивности.

На третьем этапе происходит итоговая оценка уровня развития компетенций. Данный этап фактически призван отследить эффективность проведенного обучения, внедренных программ развития, полученных навыков и компетенций. По итогу, руководитель компании должен на конкретных численных показателях увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. На этом же этапе целесообразно оценить эффективность программы развития и принять решение о дальнейших шагах по построению системы развития персонала.

Подведя итог, можно с уверенностью констатировать тот факт, что компетентностный подход к развитию человеческих ресурсов компании даёт ряд несомненных преимуществ руководителю:

1. Постоянно отслеживать уровень компетенций, уровень навыков, знаний, умений и принимать конкретные управленческие решения;
2. Инициировать конкретные программы и планы по дальнейшему развитию персонала, построению его индивидуальной траектории развития и качественному наращиванию трудового потенциала;
3. Анализировать степень эффективности реализованных программ обучения и развития персонала и организовывать дальнейшую работу по реализации индивидуальной траектории развития каждого сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО СБЕРБАНК

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ПАО Сбербанк сегодня является одним из лидеров российского банковского сектора. По совокупному объёму активов на долю ПАО Сбербанк приходится 29% всех совокупных банковских активов.

Сбербанк занимает первое место среди всех кредитных организаций российской экономики и играет ведущую роль на рынке вкладов.

Так, на сегодняшний день на долю ПАО Сбербанк приходится 47% вкладов населения страны, 33 % кредитов юридическим лицам 39 % кредитов физическим лицам.

ПАО Сбербанк насчитывает 12 территориальных банков и свыше 14 000 подразделений по всей России более чем в 83 субъектах страны.

Для настоящего исследования за основу было взято одно из подразделений ПАО Сбербанк и его персонал, которое находится в Тольятти по адресу: ул. Ленина 87.

Перечень предоставляемых ПАО Сбербанк услуг для клиентов достаточно обширен: предоставление кредитов, в том числе ипотечное кредитование, вклады для сбережений, платежи и переводы, страхование, инвестиции, онлайн сервисы и многое другое.

ПАО Сбербанк постоянно стремится к максимальной клиентоориентированности применяя самые современные и технологичные инструменты. Так, например, ПАО Сбербанк ежегодно на постоянной основе модернизирует и улучшает возможности дистанционного управления всеми денежными операциями клиентами банка. ПАО Сбербанк первый, кто внедрил и создал высокоэффективную систему удаленных каналов обслуживания, которая состоит из:

— Мобильного приложения «Сбербанк-Онлайн», которое на настоящий период времени обслуживает более чем 40 млн клиентов;

• Веб-версия «Сбербанк Онлайн», которая на настоящий период времени обслуживает более чем 13 млн клиентов;
• Мобильный сервис «Мобильный-банк от ПАО Сбербанк», который на настоящий период времени обслуживает более чем 23 млн клиентов;
• Самая масштабная в мире сеть терминалов и банкоматов для самообслуживания клиентов.

В таблице 2.1 представлены основные итоги деятельности ПАО Сбербанк в динамике.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ПАО

Сбербанк

Рассмотрев данные таблицы 2.1, можно детально проследить стабильный рост активов компании ПАО Сбербанк, что свидетельствует об упрочении позиций в банковском секторе и позволяет ей занимать лидирующие позиции из года в год.

Исходя из данных таблицы 2.1 , становится понятно, что среди населения России всё большее количество людей доверяют ПАО Сбербанк свои сбережения и денежные вклады, что говорит о достаточно высоком уровне клиентоориентированности, успешности и привлекательности реализуемых программ лояльности для клиентов.

Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО Сбербанк, можно с уверенностью говорить о том, что ПАО Сбербанк сегодня является одним из лидеров российского банковского сектора. На протяжении 2016-2018 лет, банк планомерно наращивает свой потенциал, что выражается в увеличении активов компании, их рентабельности, увеличение собственных средств и средств клиентов. Отраженные в стратегии развития ПАО Сбербанк приоритетные направления развития, будут способствовать дальнейшему росту и повышению стабильности в банковском секторе экономики страны.

2.2 Оценка системы управления человеческими ресурсами и анализ системы развития персонала

На сегодняшний день ПАО Сбербанк является одним из крупнейших работодателей среди множества филиалов и своих подразделений по всей России. Так, по официальным данным, представленным в стратегии развития банка и его отчетах за 2018 год, суммарная численность персонала составляет 300 000 сотрудников. Сотрудники представляют собой основной актив ПАО Сбербанк. Именно человеческий ресурс компании взаимодействует с частными и корпоративными клиентами, и формируют репутацию ПАО Сбербанк, обеспечивают и гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании.

Для детального анализа системы управления персоналом и структуры кадров, было произведено исследование трудового потенциала. В таблице 2.2 представлена градация персонала филиала ПАО Сбербанк по возрасту.

Таблица 2.2 - Оценка персонала по возрастному критерию