Файл: «Системный подход при анализе потенциала организации».pdf

1. Другие причины

Могут быть и другие причины. В любом случае ответственность за поиск и развитие талантов кадров лежит на руководителях и сотрудниках HR- отдела, а пути решения каждой из проблем можно найти, если понимать какие выгоды организация получит в результате. [1]

1.3.Методы оценки потенциала

Оценка потенциала работника очень важна, потому что она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

• В результате оценки потенциала необходимо: определить круг интересов работника;
• выявить карьерные предпочтения;
• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;
• установить потребность в обучении. [1]

Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении.

Если вдуматься, это вполне естественное определение. Однако оно таит в себе два подводных камня.

Во-первых, важно понимать, что оценка потенциала может вступить в противоречие с привычной логикой: очевидно слабый в настоящий момент человек может обладать высоким потенциалом. С одной стороны, люди меняются, а с другой, сильно недооценивают изменчивость даже своих собственных взглядов и убеждений.

Во-вторых, хотя большинство оценочных инструментов направлено именно на измерение «характеристик сотрудника, проявляющихся в его актуальном поведении», для оценки потенциала они оказываются пригодными далеко не всегда. Давайте проанализируем, почему это происходит.

Существующие инструменты оценки не справляются с оценкой потенциала (см. рис. 3).

1. Наиболее простой метод оценки персонала - ранжирование. При данном методе сравниваются результаты работы сотрудников, затем определяется порядок расположения сотрудников от лучшего к худшему в списке или наоборот. Метод дает возможность проводить сравнение друг с другом, а не только с установленными нормативами и стандартами.

Метод парных сравнений - поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения. [25]

Рисунок 3 - Методы оценки потенциала

1. Рейтинговые шкалы - метод шкалирования личных качеств сотрудника. В данной шкале определяют различные уровни владения навыком или эффективность выполнения работы, каждому из уровней присваивается определенный балл. Критерии оценки могут быть любые. С помощью данного метода можно оценивать результаты работника, степень владения определенным навыком, деловые качества сотрудника, а также степень достижения поставленных индивидуальных целей. [2, с. 96]
2. Самый простой инструмент оценки - «спросить у окружающих». Этоможет быть прямая формализованная оценка руководителя. Более технологичный вариант - оценка «360 градусов». Однако у такого подхода есть два недостатка, усиливающих друг друга. Во-первых, подобная оценка неизбежно субъективна (в случае метода «360 градусов» это несколько смягчается объединением множества точек зрения). Во-вторых, мы обращаемся к опыту людей, которые видели сотрудника исключительно в его текущей роли и в рутинных ситуациях.

Как уже говорилось, результаты измерения потенциала могут идти вразрез с нашими привычными представлениями о людях - высокий потенциал может сопутствовать низкому текущему уровню навыков. Чтобы принять взвешенное кадровое решение по результатам такой оценки, руководителю нужно проделать чрезвычайно сложное умственное упражнение: разграничить будущее и настоящее - например, отделить успешность сотрудника в роли продавца от его успешности в роли, скажем, аккаунт-менеджера. Исследования подтверждают, что руководители неэффективны в прогнозе будущей успешности сотрудников (см. напр., Dries & Pepermans, 2012). Если прибегнуть к метафоре, это напоминает попытку предсказать погоду на три года вперед по вчерашним метеоданным.

1. Проведение оценки методом управления по целям состоит в совместном установлении задач сотрудником и руководителем, а также оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода, который, как правило, совпадает с финансовым годом. Данный метод включает в себя охват всех должностей в компании - от рабочего персонала до высшего руководства.

Руководитель вместе с сотрудником составляет список задач, для которых определяют критерии их выполнения. По окончанию отчетного периода, совместно руководитель и сотрудник определяет успешность выполнения задач. Выявляют недостатки и вырабатывают предложения по улучшению качества работы.

По итогам оценки происходит пересмотр выплаты премий, заработной платы и нематериальной мотивации. Главным недостатком метода является субъективность оценки, так как, как правило, оценку производит один руководитель. [21, с. 247]

1. Еще одним методом, основанным на использовании «решающих ситуаций» является метод рейтинговых поведенческих установок. Данный метод предполагает выявление требуемых от сотрудника деловых и личных качеств, которые и являются критериями оценки. Оценщик рассматривает любой критерий в анкете рейтинга и ставит отметку в соответствии с квалификацией оцениваемого работника. Данный метод доступный и понятный работникам, но трудоемкий и дорогостоящий. [8, с. 19]
2. Аналогичный предыдущему - метод шкалы наблюдения за поведением, но вместо определения поведения сотрудника в какой-либо ситуации, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя специфическим образом. Данный метод очень затратный и трудоемкий. [7, с. 18]
3. Аттестация является самым распространённым методом оценки персонала. Каждая организация должна иметь Положение об аттестации, в нем должна быть прописана процедура и порядок ее проведения. Аттестация оценивает характеристики сотрудника: деловые и личностные характеристики, уровень знаний, квалификацию, практические навыки. Критерием такой оценки является профессиональных стандарт должностных лиц и специальностей, подлежащих аттестации. [6, с. 44]
4. Метод управления результативностью оценивает не только результаты, но и личностные качества сотрудника, которые нужны ему для достижения цели. В оценки участвуют все сотрудники организации. Суть метода не в контроле, а в получении обратной связи. На собеседовании сотруднику определят пути устранения имеющихся недостатков. Данный метод лучше всего применять в организациях с развитой корпоративной культурой. [12, с. 33]
5. Метод деловых игр может использоваться для определения эффективности командной работы. Оценка персонала осуществляется по специально разработанным имитационным и развивающим деловым играм. Деловые игры позволяют оценить готовность работников к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад. К данному методу оценки привлекаются как участники деловой игры, так и эксперты-наблюдатели.
6. Интервью при приеме на работу дает получение точной и прогнозной информацию о кандидате. Данный метод направлен на сбор информации об уровне знаний, опыте работы, а так же оценку профессионально важных качеств претендента. [5, с. 313]
7. Хорошими кандидатами в инструменты оценки потенциала всегда считались тесты способностей (они же тесты интеллекта). Однако они оказываются слишком узкими, поскольку в действительности измеряют лишь отдельные аспекты потенциала - те, которые связаны с быстрым решением относительно простых и прежде всего интеллектуальных задач.

Если на низовых должностях это качество может быть центральным для развития, то, скажем, для среднего и высшего управленческого звена этого явно недостаточно. Кроме того, практика показывает, что люди с высоким уровнем общих способностей могут быть хронически неуспешными даже в текущей работе из-за того, что не обладают другими необходимыми качествами и не демонстрируют выраженной динамики их развития.

1. Еще один стандартный инструмент оценки - личностные опросники наподобие 16pf Кэттелла (4) или модели «Большая пятерка». Они дают всесторонний личностный портрет, однако вычленить из полученных результатов те качества, которые определяют потенциал, довольно сложно. Сам портрет является «моментальным снимком» и плохо прогнозирует динамику изменений в ситуации, когда человек попадает в новые профессиональные условия. То есть эта группа инструментов, с одной стороны, избыточна для нашей задачи, а с другой - недостаточно точна. Комбинирование опросников с обычными тестами способностей не решает проблему, поскольку способности все равно описываются слишком узко, а личностные качества - слишком широко. Надежным и комплексным методом мог бы служить центр оценки (ЦО). Однако в подавляющем большинстве известных нам программ ЦО прогноз потенциала никак не отделен от прогноза эффективности в краткосрочной перспективе. Впрочем, ЦО можно применять для измерения потенциала, если точно знать, что именно следует оценивать (ЦО представляет собой форму, которая должна быть наполнена соответствующим содержанием). Ключевой недостаток ЦО с точки зрения оценки потенциала состоит в другом: соответствующая процедура затратна, а типичная задача оценки потенциала представляет собой «отсев», то есть подразумевает массовое применение.

Обычно компании используют либо готовую модель потенциала (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), либо корпоративную. Готовые модели потенциала, которые предлагают все серьезные провайдеры, долго и профессионально занимающиеся оценкой персонала, несомненно имеют преимущества. Данные модели подробно описаны и готовы к использованию. [6, с. 141]

Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников о других. Они именно то, что мы называем «сообразительные»: умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь что делать. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от других». [22, с. 111]

Их описание дает всеобъемлющий портрет перспективного сотрудника и уверенность в том, что обучаемость можно оценить.

Эти составляющие суть компетенции и личностные особенности, которые описаны в поведенческих проявлениях, а значит, наблюдаемы и подлежат оценке.

Lominger объединят под обучаемостью целый комплекс личностных качеств и компетенций. Однако не все HR-специалисты с этим согласны. Вообще, готовые модели потенциала могут показаться сложными, а главное, они не могут вступать в конфликт с существующими в компании моделями компетенций. Многие компании не видят в готовых моделях потенциала важные для них составляющие или вовсе не согласны с тем или иным подходом.

Если ни одна из готовых моделей потенциала не подходит, то необходимо выделить три-пять составляющих потенциала, с которыми согласятся руководители компании, и оценивать их вслед за эффективностью сотрудника.

Есть два подхода к оценки потенциала (см. табл. 1).

Таблица 1 – Подходы к оценке потенциала