Файл: «Системный подход при анализе потенциала организации».pdf

Введение

На протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции?

Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней?

Появление этого тренда совершенно закономерно, ведь мир вокруг стал качественно другим. Он не просто изменился и застыл в новом состоянии - он меняется постоянно и непредсказуемо, причем скорость этих изменений лавинообразно растет. Компании вынуждены отвечать на этот вызов, наращивая скорость внутренних изменений.

Бизнес больше не может быть статичным, он либо бурно растет - либо угасает. Никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. В попытках обеспечить нужную скорость реакции компании отказываются от традиционных иерархий и классических систем управления, создавая невиданные прежде гибкие организационные структуры и все больший акцент делая на проектной деятельности.

В соответствии с этим меняются и требования бизнеса к сотрудникам. Линейная предсказуемая карьера «от стажера до пенсионера» уходит в прошлое. Бизнес все острее нуждается не в узких специалистах, а в универсалах, которые способны легко подстраиваться под меняющуюся обстановку, быстро переключаться между различными сферами деятельности, добиваясь синергетического эффекта, без труда переходить к решению совершенно новых, незнакомых задач, эффективно действовать в рамках сложных и изменчивых систем управления.

Привычные подходы к оценке могут помочь здесь лишь до определенной степени. Например, компетенции позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят центры оценки) - однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда: новые должности и виды работ возникают лавинообразно. Кроме того, речь все равно идет о соответствии «здесь и сейчас», а бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов, то есть обладает ли он потенциалом.

Актуальность данной темы заключается в том, что существует растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты».

Объектом исследования является томская энергетическая компания «М».

Предмет исследования - кадровый потенциал исследуемого предприятия, его формирование и использование на данном предприятии.

Целью работы является анализ и выявление проблем формирования и использования потенциала сотрудников компании «М».

Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования потенциала сотрудников;
• определить характеристику предприятия, провести анализ кадрового состава компании «М» и проанализировать оценки потенциала сотрудников «М»;
• выявить основные проблемы формирования и использования потенциала сотрудников компании «М» и разработать методы их решения.

Глава 1.Системный подход при анализе потенциала организации

1.1.Потенциал : понятие, сущность, основные характеристики

Первоначальной основой для формирования потенциала сотрудника являются: характер, способности, сила, природные и врожденные силы работника.

Потенциал сотрудников - это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. [17]

Существует несколько точек зрения на раскрытие сущности «потенциала сотрудника». Так, под потенциалом сотрудника организации понимается совокупность врождённых и приобретённых возможностей (способностей) конкретного сотрудника, которые применяются или могут быть применены в процессе трудовой деятельности для достижения существующих в настоящее время и будущих целей данной организации. [15, с. 8]

Многие авторы под потенциалом персонала понимают знание, опыт, традиции, культурные установки работников, а также сложное сочетание духовных, нравственных, творческих и физических способностей. [13, с. 108]

В современном мире существует различное множество взглядов раскрытия понятия «потенциал сотрудника». Поэтому сделав вывод, под потенциалом сотрудников мы будем подразумевать набор характеристик, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении. [12, с. 5] Если говорить с точки зрения бизнес подхода, то это те профессиональные и личностные способности, которые могут быть полезны для организации, в которой он работает. [24] Как правило потенциал описываться тремя - пятью составляющими: личностные особенности и/или компетенции. [6, с. 138]

Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

• первый уровень, отражающий прошлое, т.е. представляющий собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития;
• второй уровень, характеризующий настоящее с точки зрения практического применения и использования наличных способностей;
• третий уровень, ориентированный на развитие: в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои способности, но и приобретает новые навыки.

Потенциал сотрудника формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Основными составляющими, включаемые в потенциал сотрудников является:

• Составляющая психофизиологическая: его состояние здоровья, работоспособность, выносливость, умения и склонности, тип нервной системы и другое;
• Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, профессиональные трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности;
• Личностные показатели: ответственность, дисциплинированность, отношение к труду, активность, ценностные ориентации, нравственные устои и прочее (см. рис. 1). [4, с. 10]

Потенциал предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как

совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и взаимное влияние не учитывается и не измеряется.

Рисунок 1 - Основные составляющие потенциала сотрудника

В оценке потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала с количественной стороны используется такой показатель, как численность промышленно производственного персонала и персонала непромышленных подразделений.

• Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.). [23, с. 115]

Потенциал работника величина не постоянная, он изменяется как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности уникальные способности работника повышаются по мере получения новых навыков и знаний, и влияет на улучшения условий труда, на увлечение производительности труда.

1.2.Формирование и развитие потенциала сотрудника

Разумеется, выявлять перспективных сотрудников нужно уже на этапе подбора. В первую очередь необходимо будет разработать критерии отбора. Они помогут понять, по каким принципам следует его проводить. Для оценки потенциала можно использовать интервью по компетенциям, дополнительно проводить на собеседовании тесты способностей или использовать различные мини-кейсы. [1, с. 12]

Классические методы выявления и развития потенциала сотрудников:

• оценка (аттестация);
• обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, одноразовое и периодическое);
• мотивация (материальная или нематериальная);
• создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
• коучинг.

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия потенциала сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации (см. рис. 2).

Рисунок 2 - Основные этапы процесса мотивации

Желание проявлять свои таланты и способности можно рассмотреть, как потребность - стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом. [1]

Зарубежные компании используют коучинг, индивидуальные планы развития (ИПР), фасилитацию — все доступные методы, предусматривающие передачу ведущей роли сотруднику, именно он делает большую часть работы по своему развитию, а не внешний специалист.

Наилучшим коучем для начинающего руководителя является опытный руководитель, но внедрение такого подхода — дело многих лет, поэтому компании часто привлекают внешних коучей, которые помогают сотруднику проанализировать обратную связь, узнать лучше свои сильные и слабые стороны, выйти за рамки привычного.

Задания, которые фиксируются в ИПР, помогают человеку изучить и проанализировать опыт коллег, получить и осмыслить собственный опыт, поработать с командой. [6, с. 139]

Большинство компаний не занимается раскрытием потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

1. Недостаточные управленческие навыки

Это значит - многие руководители попросту не знают, что нужно что-то искать. Основной упор делается на то, что сотрудник уже умеет и на его непосредственные обязанности. Подобный односторонний подход дает в результате однобоких специалистов. Решить эту проблему можно специальными тренингами для менеджеров и руководителей, чтобы они поняли, как необходимо действовать и какую выгоду они могут иметь, раскрывая и развивая своих людей.

1. Нехватка времени и непонимание важности

Поставим-ка между выражениями «у меня нет на это времени» и «я не понимаю, зачем это нужно» знак равно. Многие считают, что они и так слишком заняты; искать таланты для них расточительство, ведь эти таланты некогда применять. И чем больше они закрывают глаза на это, тем сильнее ошибаются. Руководитель, который хорошо знает своих подчиненных, их способности и стремления, может эффективно делегировать часть своих обязанностей на них. И выкроить немного времени для себя, новых интересных проектов и поиска новых талантов.

1. Формализм

Нет ничего хуже принуждения. Хорошо помнятся, еще со школы, различные мероприятия, где от каждого класса обязательно требовалась стенгазета, поделка или танцевальный номер. С тех времен любая попытка выразить себя в коллективе ассоциируется с обузой и желанием избежать участия в этом. Таким образом, и «ящики идей», и конкурсы на лучшее предложение по развитию компании являются лишь формальностью. Участники не стремятся показать свои способности, да и организаторы не сильно стараются. А все идеи - в долгий ящик.

1. Боязнь конкуренции

Менеджер, во что бы то ни стало, держится за свое место. Сам он расти не может, и тормозит развитие своих подчиненных. Как с ним поступать, решать руководству выше по иерархии, но сперва нужно его вычислить. Обычно люди, неспособные генерировать собственные идеи, являются ярыми и требовательными критиками ко всему нестандартному. Узнали кого-то из коллег? Такие люди нужны, безусловно, но разве им место на руководящей должности?