Файл: «Системный подход при анализе потенциала организации».pdf

Основным этапом подбора является собеседование. Собеседование (интервью) может быть квалификационным и интервью по компетенции. После того как кандидат прошел собеседование, неформально назначается наставник, как правило руководитель отделения. Кандидата знакомят с документацией общества и знакомят с корпоративной этикой.

В процессе отбора руководитель оценивает качества, которыми обладает кандидат. На должность специалиста и должность рабочего определятся свой набор качеств и навыков (см. табл. 2).

Но все-таки в компании при отборе присутствует дискриминация среди кандидатов. На работу не принимаются люди с ограниченными возможностями и инвалиды 1 и 2 категории.

Таблица 2- Качества, требуемые для должности специалиста и рабочего в компании «М»

Одной из основных задач Кодекса корпоративной этики является быстрая и эффективная адаптация новых работников к рабочему процессу и условиям труда в компании, однако существующая ситуация иная.

Организация процесса адаптации в компании «М» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника;

подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника; назначает наставника или просит кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной культуры компании «М». На данном этапе новый работник получает общее представление об организации, знакомится с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраны труда и техникой безопасности, а также с правилами внутреннего распорядка.

Следующий этап адаптации заключается во введение в отдел нового сотрудника. На данном этапе происходит ознакомление с отделом, в котором будет работать сотрудник компании «М». Далее происходит процесс введения в должность, которое предусматривает ознакомление нового работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами отдела: должностная инструкция; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника: взаимодействие с другими отделами, а так же перечень сведений составляющих коммерческую тайну компании «М».

В результате процесс адаптации в компании «М» составляет от 2 до 10 дней.

Система обучения и развития персонала Общества нацелена на раскрытие потенциала и профессиональное развитие работников, отвечающее квалификационным требованиям текущей или целевой должности, с учетом перспективных потребностей, изменений внешней среды и уровня развития компетенций работника, и базируется на принципах своевременности, последовательности и непрерывности.

В 2016 году доля работников, принявших участие в обучающих мероприятиях, в том числе на рабочих местах, составила 78,51 % от среднесписочной численности персонала Общества (1 224 чел.). На базе образовательных учреждений (с отрывом от работы) подготовку прошли 894 человека или 57,4% от численности работников Общества. План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании «М» на 2016 год выполнен в полном объеме. Показатели доли обученных сотрудников и величины затрат на обучение персонала отражают увеличение относительно показателей 2015-2016 годов (см. рис. 14).

2014 2015 2016

Рисунок 11 - Сведения о доле сотрудников, принявших участие в обучающих мероприятиях, и соотношении затрат на обучение к фонду оплаты труда, динамика 2014- 2016 гг.

С учетом специфики деятельности Общества и задач по подготовке кадров, структура работников, принявших участие в образовательных мероприятиях, отличается преобладанием рабочих и производственного персонала. Структура персонала прошедшего обучение в разрезе категорий: руководители/ специалисты, рабочие и административно-управленческий (АУП) и производственный персонал (ПП), представлена ниже (см. рис. 12).

В 2016 году Общество стало площадкой для проведения семинара с участием представителей компаний Группы «Россети» по теме «Практика управления человеческими ресурсами. Опыт французской электросетевой компании ERDF» с привлечением французских экспертов.

Ключевыми партнерами в области высшего и среднего профессионального образования являются Томский политехнический университет и Томский политехнический техникум.

Рисунок 12 - Структура обученных работников по категориям, %

Ключевыми партнерами в области высшего и среднего профессионального образования являются Томский политехнический университет и Томский политехнический техникум.

Основными направлениями сотрудничества являются целевая подготовка специалистов по профильным направлениям, организация практик студентов, профориентационная работа.

Впервые в новейшей истории Общество стало участником стройотрядовского движения - студенческий строительный отряд «Магнит», в состав которого вошли студенты Томского политехнического университета в сезоне 2016 года работал на объектах Восточных электрических сетей Общества. [20]

При оценке обучения сотрудников была использована модель Дональда Киркпатрика. С помощью анкетирования была получена информация относительно обучения сотрудников организации, с целью выявления слабых сторон процесса обучения (см. прил. А).

Основную часть участников составил производственный персонал; всего приняло участие 415 человек.

Проанализировав результаты анкетирования, была определена положительная реакция на проведение различных программ обучения в организации. Большая часть респондентов (312 человек) считают, что знания по программе обучения необходимы для дальнейшей работы, что является положительной тенденцией. По мнению большинства работников, изученный материал соответствует работе подразделения (см. рис. 13).

Рисунок 13 - Результаты анкетирования сотрудников

В целом обучение у сотрудников вызывает позитивную реакцию, что порождает положительную мотивацию к обучению, но это не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков.

Обучение проводят высококвалифицированные специалисты, этому свидетельствуют результаты ответов респондентов (см. рис. 14). Большая часть опрошенных работников выразили положительное мнение.

В общем, программа обучения удовлетворяет поставленные цели и приводит к развитию как необходимых для работы навыков, так и личных качеств.

Полученные знания успешно применяются сотрудниками на рабочем месте, об этом свидетельствует результаты опроса (см. рис. 15).

Реакция на тренинг в целом позитивная, поведение сотрудников в рабочем процессе изменилось, а это означает, что в компании были созданы необходимые условия.

Рисунок 14 - Результаты анкетирования сотрудников

В компании «М», несмотря на ежегодно реализуемые программы по снижению рисков травматизма, ежегодное увеличение затрат на мероприятия по охране труда, полное обеспечение работающих необходимыми средствами защиты, продолжают оставаться высокими риски электротравматизма персонала.

Рисунок 15 - Результаты анкетирования сотрудников

По имеющимся статистическим данным, в период с 2008 года в компании «М» произошло 6 несчастных случаев, из них 4 - со смертельным исходом. В 2016 году произошло 2 несчастных случая, один из которых со смертельным исходом.

Учитывая данную негативную тенденцию, руководством «ЭДФ Сети Восток» было принято решение о разработке в дополнение к уже имеющимся программам по снижению рисков травматизма программы по охране труда, основанной, в том числе и на европейском опыте профилактики травматизма. Данная программа была разработана в конце 2016.

Можно сделать вывод, что программа обучения в компании «М» является эффективной и дает свои результаты, увеличиваются как финансовые, так и производственные показатели организации.

В целях своевременного обеспечения потребностей Общества квалифицированными и результативными руководителями, создания условий для наиболее полного раскрытия трудового потенциала и развития профессиональных и управленческих компетенций работников в компании «М» ведется работа по формированию и развитию кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом осуществляется на должности ключевых менеджеров и кадровым резервом на дефицитные должности и должности, требующие длительной подготовки. Кадровые резервы формируется согласно утвержденного перечня должностей.

Кадровый резерв на должности ключевых менеджеров формируется на должности:

• заместителей генерального директора;
• руководителей структурных подразделений, в том числе руководителей/ главных
• инженеров Территориальных дирекций;
• начальников управлений.

A также:

• начальника сектора энергоэффективности и энергоресурсосбережения;
• помощника - менеджера по деловой коммуникации;
• начальника отдела по защите государственной тайне, мобилизации, гражданской обороне и ЧС.

Перечень целевых должностей кадрового резерва на дефицитные должности, требующей длительной подготовки, включает должности:

• руководителей/ главных инженеров производственных отделений;
• начальников / главных инженеров РЭС;
• начальников служб РЗА территориальной дирекции;
• диспетчеров оперативно-диспетчерских групп (ОДГ).

Кадровые резервы подразделяются на:

• оперативный резерв - сотрудники Компании, чей уровень квалификации соответствует требованиям целевой должности либо требуется незначительная(краткосрочная) подготовка.
• перспективный резерв - сотрудники Компании, обладающие потенциалом, позволяющим им претендовать на занятие целевой должности после дополнительной подготовки.

Основными критериями для включения работника в составы кадровых резервов являются:

• высокий уровень профессиональной подготовки;
• высокие результаты производственной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего
• профессионального развития и карьерного роста.

Дополнительными требованиями для включения в оперативный кадровый резерв являются:

• опыт работы в Компании или энергосистеме не менее 5 лет.
• опыт работы по профильному направлению деятельности не менее 5 лет.

В перспективный кадровый резерв зачисляются сотрудники, проработавшие в Компании или энергосистеме не менее 2 лет и опытом работы по профильному направлению деятельности не менее 2 лет. Всего кадровые резервы Общества включают 76 работников (30 - резерв на должности ключевых менеджеров, 46 - резерв на дефицитные должности, требующей длительной подготовки) (см. рис. 16).

Рисунок 16 - Обеспеченность кадровым резервом целевых управленческих должностей в Обществе

В компании «М» в 2016 году проводилась работа, направленная на развитие у резервистов компетенций, необходимых для эффективного выполнения обязанностей на целевой должности:

• обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего профессионального образования и т.д.;
• изучение основ организации управления и российского законодательства, нормативной базы, стандартов организации, инструкций и положений;
• привлечение к решению производственных, технических, экономических вопросов по профилю должности;
• ременное замещение руководителей на период их отпусков, командировок и т.п.

С целью вовлечения молодых работников в решение актуальных проблем электросетевого комплекса, повышения их профессиональной компетентности, оказания содействия в их карьерном росте ведется системная работа по подготовке молодых специалистов в рамках молодежных кадровых резервов.