Файл: Методы выбора проектов ( Сущность и основные понятия в управлении проектами ).pdf

На стадии фазы реализации принятого решения осуществляется выполнение производимого оптимального решения или нескольких решений. Кроме того, определяются необходимые средства и ресурсы, а также порядок реализации принятых решений. Субъекты управления выполняют принятое решение.

Применение системы управления инвестиционными проектами на промышленных предприятиях позволяет: создать научно обоснованные рекомендации и другие методические материалы, необходимые для эффективного управления процессом инвестирования предприятия; устранить субъективизм и волюнтаризм; обеспечить выбор верных решений или избежать серьезных ошибок и просчетов [18, с. 57].

1.3. Анализ методологии управления проектами

1. Классический метод управления проектами позволяет сделать проект более управляемым. В классическом способе важно то, что невозможно перейти на новый этап реализации проекта, не выполнив предыдущий. Такое линейное управление проектами позволяет более структурировано подходить к работе.

Этапы классического метода управления проектами:

— Инициация — это начальный этап, на котором происходит решение, как проект будет создан и реализован, здесь определяется, что должен представлять собой продукт проекта, ставится цель проекта.

— Планирование. На этом этапе решается, как и каким образом будет достигаться поставленная цель, формируется календарный план, бюджет проекта, оцениваются риски.

— Разработка. Эта стадия обычно относится к этапу планирования. Этот этап подходит технологическим проектам, обычно в IT-проектах на этом этапе выбирается язык программирования.

— Реализация — этап выполнения работы, на этой же стадии тестируется продукт.

— Завершение — фаза передачи проекта заказчику, взаимодействие с клиентом и повышение способов его удовлетворенности реализованным проектом.

 2. Agile — гибкий метод управления проектами, суть которого заключается в создании мини-проектов внутри одного крупного. Суть этого метода состоит в том, что он может подстраиваться под любые изменения, происходящие в проекте, и под любые процессы, происходящие в организации. Agile — это набор принципов и ценностей управления проектами. 

3. Scrum — редставляет собой такой способ управления проектом, при котором проект разбивается на части, которые может использовать заказчик. Итак, метод состоит из следующх этапов:

— Встреча — этот этап представляет собой этап планирования в классическом методе управления проектами. Именно здесь определяется, что уже было сделано по проекту и что планируется.

— Планирование Спринта — на этом этапе реашется, как достигнуть поставленной цели.

— Ежедневные летучки — ежедневно команда тратит по 15 минут, чтобы поделиться тем, что уже сделано в рамках проекта и в каком состоянии находятся задачи проекта.

— Подведение итогов Спринта — адаптация и обследование создаваемого продукта. Вся команда предоставляет результаты работы заказчику. Задача этого этапа состоит в том, чтобы убедиться, что продукт соответствует ожиданиям участников и соответствует целям проекта.

— Ретроспектива Спринта — здесь команда определяет, насколько четко проходил процесс реализации этапа. Благодаря этому этапу команда может провести следующий спринт по проекту более эффективно.

 4. Lean — это такой метод управления проектами, при котором работа разбивается на небольшие задачи, которые реализуются отдельно. Это более структурированный подход к реализации проекта, чем Agile.

 5. Kanban. По сути, это — визуализация системы Agile, но может выглядеть так, как вы сами пожелаете, т.е. вы можете создавать этапы реализации проекта по своему усмотрению. Kanban состоит из 4-х этапвов, на которых держится вся система

— Карточки. Чтобы вся нужная информация о задаче была под рукой, для каждого задания создается отдельная карточка.

— Ограничения количества задач. Количество задач строго регламентировано, чтобы было видно, на каком этапе появляется затор в работе.

— Непрерывный поток — работа никогда не прекращается, потому что задачи всегда попадают в поток в порядке приоритета.

— Постоянное улучшение — суть этого процесса состоит в постоянном улучшении эффективности и производительности.

6. 6 сигм. Цель управления проектом по системе 6 сигм представляет собой удовлетворение заказчика качеством своего продукта, которого добиваются с помощью устранения возникающих на каждом этапе проблем. Этот метод состоит из 5 этапов:

— Определение — определяется содержание, ставятся цели и собирается информация о проекте. Этот этап похож на первичный этап других методов.

— Измерение — здесь определяется, по каким показателям определится успех проекта.

— Исследование — определение, каким образом будет достигнута цель и как будут исполняться поставленные задачи в рамках отведенного бюджета.

— Разработка — сейчас реализуются планы, которые были поставлены на предудущих этапах. Это — тот этап, который требует детального плана для полной реализации проекта.

— Контроль — это главный этап метода 6 сигм и представляет собой улучшение процессов реализации проекта.

7. Prince2 — согласно этому методу у каждого члена команды есть своя роль на каждом этапе выполнения проекта.

— Начало проекта — назначается менеджер проекта и согласуются требования и характеристики продукта.

— Инициация проекта — менеджер проекта составляет план проекта по стадиям.

— Руководство проектом — руководитель может нести ответственность за успешную реализацию проекта, не вдаваясь в детали проекта.

— Контроль  — менеджер проекта контролирует отклонение от сроков, бюджет и содержание проекта.

— Управление созданием продукта — делегирование полномочий разработчику и приемка выполненной работы.

— Управление границами стадии — менеджер проекта передает руководителю информацию для оценки результатов пройденной стадии и для принятия решений по реализации предстоящих стадий.

— Завершение проекта выполняется в рамках финальной стадии разработки продукта.

Дисциплина управления проектами имеет тенденцию быть относительно стабильной, так как процессы и методологии хорошо известны. Тем не менее, так же, как изменяются технологии и бизнес-модели, управление проектами также меняется в течение времени.

Ниже приводится оценка тенденций в сфере управления проектами, которые могут набирать обороты в течение ближайших лет.

1. Гибкий подход к управлению проектами получит более широкое признание.

По данным PMI (Project Management Institute), около 40% организаций сообщают о частом использовании гибкого подхода к управлению

проектом [7]. Ввиду того, что данный подход создавался для разработки программного обеспечения, он лучше всего работает в неиерархических средах, которые ценят гибкость и адаптивность. Asana и Trello два примера поставщиков программного обеспечения управления проектами, которые претендуют на место на рынке, предлагая решения, основанные на гибком подходе.

Сила гибкого подхода также является и его слабостью. Главным недостатком данного подхода является резкое увеличение человеческого фактора при исполнении проекта, ввиду гибкой структуры управления. Также при гибком подходе руководству компании становится сложнее отслеживать и корректировать ход выполнения задач на протяжении жизненного цикла проекта – такие проблемы возникают за счет создания множества зависимостей и подзадач при использовании данного подхода. По опыту применения мировыми компаниями, гибкий подход предназначен для малых и совместных команд, но не подходят для традиционных сред, которые требуют дисциплину в таких областях, как объем, сложность и риск.

В качестве примера можно привести компанию, производящую станки с ЧПУ (числовое программное управление). Этот продукт имеет множество компонентов, которые, в свою очередь, также имеют имеют свои собственные подкомпоненты. Кроме того, разработка некоторых компонентов не может начаться, пока другой компонент не определен и разработан. До принятия гибкого подхода управления проектами эта компания в течение долгого времени экспериментировала с несколькими простыми подходами к управлению проектами – пока не поняла, что ей требуется подход, который способен обеспечивать сложные требования, такие как гибкость и адаптивность.

Ожидается дальнейшее движение к гибкому подходу, что позволит устранить недостатки традиционных подходов к управлению проектами, таких как, например, водопад.

2. Управление проектами становится более демократичной и совместной работой.

Не так давно, когда управление проектами только начинало систематизироваться как отдельная направление в менеджменте, работой менеджера проекта было создание плана (с вводом команды исполнителей) и обновление плана (на основе отчетов о состоянии проекта). С созданием новых инструментов и методов управления роль менеджера проекта развивается.

В сегодняшнем развивающемся мире, менеджер проекта создает список важнейших задач проекта, а затем делегирует создание плана проекта подчиненным (являющимся экспертами в своих профессиональных сферах), которые будут нести ответственность за его выполнение, снимая тем самым большую часть догадок и предположений, связанных с планированием в областях, недостаточно известных для менеджера проекта.

Эта демократизация продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта: команда сохраняет возможность доступа, изменения, обновления плана, добавления новых элементов. При внесении изменений, каждый сотрудник будет уведомлен об этом.

Демократия основывается на сотрудничестве. Каждый член команды должен иметь доступ к плану проекта, доске объявлений, должен иметь возможность задавать вопросы и запрашивать обратную связь, а также обмениваться информацией о ходе проекта.

3. Больше команд будут виртуальными.

Хороший талант, или его отсутствие, ведет компании к поискам сотрудников в отдаленных местах. Не можете нанять инженера-программиста в своем городе? Найдите кого-то в Юго-Восточной Азии (на треть от зарплаты). Так как менеджеры по найму обращаются к Юго-Восточной Азии и Восточной Европе, чтобы заполнить рабочие места в различных направлениях, от программирования и до графического дизайна, проектные группы становятся все более и более распределенными по нескольким географическим местоположениям и часовым поясам.

К счастью, мы видим, что поставщики программ управления проектами включают в свои продукты функции удаленной коммуникации, чтобы дать возможность более тесного сотрудничества между удаленными членами команды. Например, все больше пакетов программного обеспечения теперь включают в себя чат и доски для сообщений. Ожидается, что эти возможности станут стандартными для всех программ управления проектами в течение ближайших лет.

4. Руководители проектов с техническим образованием будут считаться более желательными сотрудниками, чем те, которые имеют только PMP сертификат.

Все больше и больше компаний нанимают менеджеров проектов без сертификатов, таких как PMP (Project Management Professional). Опыт отбора кандидатов на должности руководителей проектов показывает, что хорошо иметь сертификацию PMP, но это не единственное требование к квалификации для хорошего менеджера проекта. Многие компании пришли к выводу, что люди с техническим или научным образованием имеют большую склонность к управлению проектами.

Управление проектами требует высокой степени анализа данных и решения сложных задач. Точные дисциплины, необходимые для этого, преподаются в технических институтах. Сложные проекты часто требуют глубоких экспертных знаний в предметной области, которые можно получить только при образовании и опыте работы в данной сфере. Наиболее наглядно это видно в таких областях, как здравоохранение, муниципальное управление и станкостроение, где знание практической работы менеджером проекта – плюс некоторый уровень аналитической экспертизы – имеет решающее значение.

Не стоит утверждать, что PMP не ценно. Тем не менее, сертификация является лишь одним из факторов, который, по мнению менеджеров по найму, становится все более коммерционализированным.

5. Аналитика станет стандартом в области программного обеспечения для управления проектами.

До недавнего времени аналитика не считалась частью дисциплины управления проектами. Но с более сложными аналитическими инструментами на рынке, возросшим количеством поставщиков, компании, разрабатывающие приложения для управления проектами, вероятно, добавят компонент аналитики в своих предложениях.

Данные из прошлых проектов будут использоваться для целей прогнозирования. Например, корректирующие рекомендации будут переданы для оценки членам команды, которые исторически недооценили или переоценили время, назначенные для определенного объема работ.