Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий..pdf

Кадровая стратегия ООО «Энергия-Сервис» - составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики Общества, являющаяся главным направлением в работе с кадрами, строящаяся на наборе основополагающих принципов, представляющих собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, и необходимостью обеспечения в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

При формировании своих принципов кадровой политики Общество руководствуется соблюдением трудового законодательства РФ, старается обеспечивать достойные условия работы, непрерывное повышение профессионального уровня и социальную защищенность своим сотрудникам.

Целью Кадровой политики является создание системы работы с персоналом, позволяющей максимально способствовать реализации стратегических целей Общества и одновременно удовлетворяющей потребностям и мотивам сотрудников.

Основными задачами Кадровой политики Компании являются:

• планирование персонала (долгосрочное и краткосрочное);
• стабилизация и оптимизация кадрового состава основных

структурных подразделений Компании;

• рациональное использование рабочей силы в соответствии с

квалификацией и специальной подготовкой;

• создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;
• формирование и укрепление деловой корпоративной культуры

компании.

Основные направления кадровой политики:

• Долгосрочное планирование кадровой политики предприятия;
• Разработка и внедрение Системы подбора и отбора персонала;
• Разработка и внедрение Системы мотивации сотрудников;

• Повышение образовательного уровня сотрудников, путем выполнения

Рис. 2.2 - Схема работ по обучению персонала

Несмотря на проработанную кадровую политику в отношении обучения и адаптации персонала, текучесть кадров в ООО «Энергия-Сервис» все-таки выше естественной.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в 2-х качествах. Первый нюанс - сокращение законодательным путем, путем расторжения трудовых взаимоотношений. Второй нюанс связан с значением мотивационной текстуры выбытия сотрудников, которая базируется на настоящих факторах, побуждающих работника взять заключение о уходе с компании.

Это значит, что не сформирована команда, которая формирует и транслирует остальным работникам корпоративную культуру, не сформирована лояльность персонала, это провоцирует текучесть, превышающую естественный уровень. Такая ситуация снижает эффективность и конкурентоспособность компании.

Необходимо разработать комплекс мероприятий, направленный на формирование лояльности персонала, стабилизации кадрового состава и повышения его мотивации.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»

Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ООО "ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» выявил следующие основные проблемы:

- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;

-превышаются плановые показатели текучести персонала;

- отсутствие системности в аттестации персонала;

- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;

- карьерный рост персонала низкий;

- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.

Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к снижению общих показателей деятельности ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС», в том числе:

- снижению заЭнергия-Сервисесованности работников в качественном выполнении работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда, системой мотивации труда персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»:

- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и адаптацию вновь принятого персонала.

С целью улучшения стратегии управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017–2019 гг., предложено разработать в деятельность ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» следующие документы:

1. Программа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг. включающую стратегию организационного обучения (или управления знаниями) ).

2. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Проект

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг.

I. Паспорт

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС».

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» будут установлены следующие показатели:

1. Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);
2. Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);
3. Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.

Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.

Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» будет внедрена бальная система оценок.

Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Балльная система оценок за выполнения определенных показателей в течение дня

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит 80-88 баллов. Что позволит работникам в конце месяца в среднем получить поощрения в размере 2200 рублей. Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.

Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:

• 25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;
• 50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Размер поощрений по итогам работы работника за месяц

В случае если работник набрал более 100 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять в среднем 10800 рублей. Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, за месяц, принес максимум прибыли организации. Предполагается, что набрать более 100 баллов работник может с вероятностью 5%.

Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов в этом диапазоне означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Предполагается, что набрать 85-90 баллов работник, строго выполняя свои должностные обязанности, может с вероятностью 55%. Если работник не только строго выполнял свои обязанности, но и проявил заЭнергия-Сервисесованность и не в ущерб качеству обслуживания добился экономии материальных ресурсов или снижения затрат рабочего времени, то сумма поощрений составит в среднем 3800 рублей, если работник набрал 91 – 95, и 5400 руб., если сумма баллов находится в диапазоне от 96 до 100 баллов. Работник может набрать от 91 до 95 баллов с вероятностью 30, а 96 – 100 баллов – с вероятностью 10% .

Тогда средний размер поощрений за месяц рассчитаем на основе данных сгруппированных в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Среднемесячный размер поощрений по итогам работы одного основного и вспомогательного работника