Файл: Корпоративная культура в организации ( Понятие корпоративная культура ).pdf

В иерархической культуре есть два вида лидеров. Это инструктор и координатор. Инструктор, как правило, отличный специалист знающий своё дело. В основание его власти лежит управление информации. Координатор, как правило, это человек который заслуживает доверие и надёжен.

Рыночная культура. В такой фирме, как правило, руководитель и все работники нацелены на результат. Люди видят цель и соперничают между собой. Лидеры, как правило, решительны и непоколебимы, они агрессивны и полны энергий, эту энергию дают победа в поставленных задачах.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В- третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство корпоративных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Корпоративная культура играет огромную роль в предприятиях общественного питания. Качества обслуживания зависит от неё.

Качественное обслуживание заключатся в том, что посетитель должен остаться доволен гостеприимством и оказанной услугой. Исполнение данного условия возможно только в том случае, если обслуживающий персонал не навязывает свои услуги, а предлагает клиенту широкий спектр возможностей, часто даже предугадывая его желания.

Весь бизнес организаций сферы обслуживания основан на завоевании и удержании доверия и расположения клиента - потребителя услуги, которые невозможно при отсутствии у персонала навыков обслуживания, к которым мы относим.

Формируя культуру обслуживания, организация решает вопросы формирования корпоративной культуры - развиваются ценностные представления сотрудников и руководства компании, приходит осознание основанной миссии и целей деятельности, формируется положительный имидж организации на ее внешнем и внутреннем рынке.

Таким образом, являясь центром корпоративной культуры организаций сферы услуг, культура обслуживания, при целенаправленном и системном формировании и внимании к развитию, выступает в качестве основного конкурентного преимущества организации данной сферы деятельности

1.3 Корпоративная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия

Исследованием организационной культуры как механизма повышения эффективности деятельности предприятия занимались, в частности, следующие отечественные и зарубежные ученые:

1. Е. В. Полищук, который раскрыл вопрос о влиянии корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия, а именно ряд факторов, воздействующих на эффективное хозяйствование предприятий, выделив при этом корпоративную культуру и подчеркнув, что она должна стать органичной частью всего предприятия^[8].
2. Э. Шейн подчеркнул, что организационная культура проекта воздействует на эффективность, позволяя учесть и управлять воздействующими на успешное функционирование предприятия факторами^[9].
3. П. В. Шеметов проанализировал методологию и принципы методов, применяемых к эффективному управлению предприятиями и организациями через организационную культуру^[10].
4. Х. Рамперсад говорит об основных этапах на пути достижения эффективности предприятия посредством развития личности и организации^[11].

Однако данные авторы не раскрыли основной, единый подход к формированию организационной культуры как механизма, повышающего эффективность функционирования предприятия.

На данный момент существующий предпринимательский менталитет, разного уровня и разного профиля, претерпевает кардинальные изменения, которые проявляются в направлениях работы с клиентами. С точки зрения внешней среды потребитель товаров и услуг сегодня стал более требователен и наделен большим правом выбора в условиях конкуренции. Внутренняя среда предприятия, с учетом новых требований потребителей продуктов, товаров или услуг, должна видоизменяться и модифицироваться для привлечения потребителя и достижения коммерческого успеха^[12].

Изменение внутренней среды предприятия должно быть ориентировано на человека - сотрудника предприятия, так как результаты деятельности любой организации в большей степени зависят от человеческого фактора, его потенциала и морального настроя. Крылатая фраза И. В. Сталина «Кадры решают все» становится все более актуальной в век человекоориентации.

Организационная культура предприятия должна быть направлена не на управление действиями сотрудников, а на управление их мыслями, эмоциями с ориентацией на повышение эффективности функционирования предприятия, решение сложных задач с привлечением максимального человеческого ресурса. Управление или же не управление организационной культурой предприятия приводит к изменению по всем количественным и качественным показателям деятельности организации.

Как известно, организационная культура представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала предприятия, приобретеннных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Существует множество функций, выполняемых организационной культурой, среди которых:

-творческо-креативная;

-регламентирующая;

-регулирующая и контролирующая;

-адаптационная;

-инновационная;

- обменная и другие функции, отражающие сущность и целевое значение применяемой организационной культуры внутри организации или предприятия.

Набор функций организационной культуры зависит от конкретной внутриорганизационной ситуации.

Профессиональный подход к становлению организационной культуры на предприятии позволит финансово улучшить и морально укрепить статус организации в целом, что является конкурентоспособным преимуществом в условиях жесткой борьбы на рынках товаров и услуг. Руководство компании является основоположником организационной культуры на предприятии, именно от его профессионализма зависит тот вектор, который будет задан в развитии предприятия в культурном пространстве. Всем известна фраза «Скажи, кто твой друг, и я скажу, кто ты»; перефразируя данное выражение в контексте коммерческих структур, можно утверждать «Скажи, кто твое руководство, и я скажу, какая организация». В данном случае будут четко прослеживаться те или иные типы организационной культуры. Как утверждал Э. Шейн, мы будем находиться на поверхностном уровне пирамиды организационной культуры. Кроме того, через тип организационной культуры можно оценить стадию развития предприятия и определить дальнейшие тенденции развития. Каждой стадии развития предприятия присущ тот или иной тип организационной культуры.

Произведя теоретический анализ, можно выделить следующую классификацию стадий развития организационных культур.

Стадия зарождения - бюрократический тип организационной культуры, который характеризуется становлением и документальным оформлением бизнеса.

Стадия роста - это предпринимательская организационная культура, которая характеризуется высокой степенью активности и инициативности, а также стремлением завоевывать.

Стадия зрелости представлена клановой организационной структурой, которая имеет ориентацию на результат, а самое важное - на увлечение общим делом.

Стадия спада может иметь клановый тип культуры, однако с ярко сниженной ориентацией на результат, или же смешанный тип культуры (например, кланово-бюрократический тип организационной культуры).

Согласно теории Э. Шейна об организационной культуре, переходя на второй уровень пирамиды, средний уровень, мы пользуемся определенным инструментарием, который позволяет нам более детально познать «внутренний мир» предприятия.

Анализ организационной культуры происходит с применением тестирования, анкетирования, использованием разработанных моделей. Так, модель Ф. Харриса и Р. Морана способствует более глубокому раскрытию организационной культуры предприятия. Специализированные тесты по организационной культуре, применяемые на предприятии, в полной мере помогают выявить «узкие» места в материальном и «моральном» состоянии организации. Результаты тестов, анкетирования показывают руководству предприятия те направления, которые требуют коррекции и изменений, то, что может быть скрыто и завуалировано, становится ясным и конкретным. Кроме того, через инструменты, применяемые для определения организационной культуры предприятия, можно выявить тот или иной потенциал сотрудников, оптимизировать деятельность коллектива в целом, создать «сильную» расстановку кадров. Примером может послужить созданная матрица (KSF), которая разработана Шольцем. Данная матрица позволяет определить уровень понимания сотрудниками предприятия выбранной стратегии развития и соответствия сложившейся организационной культуры предприятия и существующей тактики и стратегии. Всем известно, что чем четче каждый сотрудник предприятия понимает выбранную стратегию предприятия в целом, тем легче достигаются поставленные задачи и, соответственно, тем выше и эффективнее конечный результат. Помимо этого предприятие получает еще одно конкурентное преимущество, способное нацелить на успех.

Как уже упоминалось ранее, одним из «китов», на котором стоит предприятие, является персонал - главный инструмент эффективного функционирования предприятия. При устройстве на работу основным мотивирующим моментом является заработная плата. После того как сотрудник удовлетворяется материальной стороной, требуется моральное удовлетворение (пирамида А. Маслоу). Именно от уровня и качества организационной культуры зависят такие факты, как

-моральный дух коллектива;

-стабильность кадров;

-результативность работы и, как следствие, на выходе - экономический результат деятельности предприятия в целом^[13].

С целью повышения эффективности функционирования предприятия, укрепления организационной культуры, необходимо создание обучающих центров или внедрение специалиста по совершенствованию и укреплению корпоративной культуры на предприятии для достижения эффективности деятельности организации. Как следствие, на выходе как минимум тройной эффект:

1. Здоровый моральный дух коллектива, радость от работы.
2. Счастливый клиент, желающий вернуться снова.
3. Прирост прибыли предприятия.

Данную схему можно использовать для любого предприятия с любым видом деятельности, будь то работа с товаром или услугой^[14].

Одним из достаточно интересных и немаловажных моментов развития корпоративной культуры предприятия является объективное формирование его субкультур.

Субкультура - совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Необходимо отметить, что субкультура ярко выражена на крупных предприятиях, в которых существует множество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, что даже небольшие организации (до 10 человек) имеют в рамках общей корпоративной культуры свои субкультуры. Современные исследователи корпоративной культуры выделяют три вида субкультуры, к которым относятся:

- передовая субкультура, представляющая собой субкультуру центрального аппарата управления и являющаяся доминирующей культурой. Именно этот тип субкультуры - основное формирующее звено в функционировании корпоративной культуры предприятия в целом. Эта субкультура задает ритм направления работы предприятия.

Передовая субкультура проявляет наиболее полно и четко установленные ценности и правила функционирования предприятия, это некий локомотив, который ведет за собой составы других субкультур, а в целом - организационную культуру всего предприятия;