Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 243
Скачиваний: 3
Эти принципы разрушают жесткие распределения сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам свойственные иерархическим структурам, которые создают изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, созданной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 5), так и отсутствовать (Рис. 6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которой они состоят) и административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают). Эта форма организации называется кросс-функциональной, в большинстве она близка к матричной. Во втором случае функциональных подразделений как таковых нет, ее мы собственно назовем бригадной. Такая форма очень широко применяется в организации управления по проектам.
Рис. 5 Кросс - функциональная организационная структура
Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. сокращает управленческий аппарат, повышает эффективность управления;
2. гибко использует кадры, их знания и компетентность;
. работа в группах создает условия для самосовершенствования;
. возможность применения эффективных методов планирования и управления;
. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. усложняет взаимодействия (особенно для кросс-функциональной структуры);
2. сложность в координации работ отдельных бригад;
. высокая квалификация и ответственность персонала;
. высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления
Концепция проекта является основным принципом построения проектной структуры, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство новых изделий, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. На все проекты выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы. Ими распоряжается руководитель проекта. В каждом проекте имеется своя структура, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После того как проект выполнен структура проекта распадается. Все ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Структура управления по проектам по форме может быть как бригадной (кросс-функциональной) структурой, так и дивизионной структурой, в которой определенный дивизион (отделение) существует не на постоянной основе, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
1. высокая гибкость;
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. разделение ресурсов между проектами;
. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Данная структура из себя представляет сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны подчинение руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой подчинение руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой организации руководитель проекта работает с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые временно ему подчиняются и по ограниченным вопросам. В таких случаях их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб сохраняется. Для деятельности, которая имеет конкретно выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы имеют возможность сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. наиболее эффективное текущее управление, возможность снизить расходы и повысить эффективность использования ресурсов;
. наиболее гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
. относительная автономность проектных групп или программных комитетов позволяет развить у работников навыки принятия решений, управленческой культуры, профессиональные навыки;
. улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1. трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (приводит к двойному подчинению);
2. нужно постоянно контролировать соотношение ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;
. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Многомерная организационная структура
Каждая организация представляет собой целеустремленную систему. В данной системе есть функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных результатов, и средств (линий поведения). Каждая линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны быть ценнее, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают в себя рабочую силу, энергию, материалы, производственные мощности и денежные средства. В равной мере это относится к государственным и частным организациям.
Организационная структура традиционно включает в себя два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация, имеющая такую структуру, может быть представлена в виде дерева, в таких случаях обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, это распределение полномочий. Но данное представление организационной структуры не содержит никакой информации о том, ценой каких затрат и с помощью средств организации получилось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем, более четкое описание организационной структуры, которое может оказаться основой для более гибких способов структурирования организации, можно получить на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере стандартной частной компании, производящей определенную продукцию.
Многомерная организационная структура не приносит трудности, свойственные матричной организации. В многомерной организации сотрудники функционального подразделения, результаты, деятельности которых покупает руководитель программ, относятся к нему как к внешнему клиенту и подчинены только руководителю функционального подразделения. Но, оценивая деятельность своих подчиненных, руководитель функционального подразделения, естественно, обязан использовать оценки качества их работы, предоставленные руководителем программы. Положение лица, которое возглавляет группу функционального подразделения, выполняющую работу в интересах программы, во многом схоже с руководителем проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему необходимо иметь с ним дело, как с клиентом.
Преимущества многомерной организационной структуры:
1. Данная организационная структура повышает гибкость организации, ее способность среагировать на изменение внутренних и внешних условий. Этого можно добиться путем разделения организации на подразделения, жизнеспособность которых будет зависеть от умения производить, пользующиеся спросом товары, по конкурентоспособным ценам, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура создает рынок внутри организации независимо от того какая она частная или государственная, коммерческая или некоммерческая (бесприбыльная), а также увеличивает ее способность реагировать на потребности внутренних и внешних потребителей. Так как структурные подразделения «многомерной» несильно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем продуктивности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценивать и контролировать деятельность подразделений. Даже работу исполнительного органа можно оценить автономно во всех аспектах его деятельности.
2. Многомерная структура не позволяет развиваться бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не будут жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых иногда превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Внутренние поставщики продукции и услуг контролируются потребителями внутри и вне организации; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Данная организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры:
1. Хотя, многомерная организационная структура и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, невозможно избавиться от всех недостатков полностью. Такая структурная организация не дает гарантий содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она упрощает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
2. Введение на предприятии многомерной организационной структуры - не единственный способ повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Такое обстоятельство позволяет появляться новым, еще более совершенным организационным структурам.
1.3 Методы проектирования организационных структур
До недавнего времени методы построения управления, характеризовались чересчур нормативным характером, небольшим разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Аппарат управления на самых разных уровнях часто повторял одни и те же схемы. С точки зрения науки исходные факторы формирования структур сами получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Главным недостатком применявшихся методик была их функциональная ориентация, жесткая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления получают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Особенно отчётливо это выявляется при решении проблем, которые связанны с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. То есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.