Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 240
Скачиваний: 3
с возвратами или без возвратов;
степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).
3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:
не стандартизированные и слабо стандартизированные с децентрализованным управлением; стандартизированные с централизованным управлением.
Без сомнения, организационная структура всех предприятий зависит от руководителя и его стиля управления. Хотя, этот фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, каждый руководитель может создать такую структуру управления, которая отвечала бы цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.
И последнее:
В прямой зависимости от финансового состояния предприятия находится организационная структура. Можно привести много примеров, когда планы по созданию оптимальной организационной структуры на предприятиях не смогли реализовать именно по причине отсутствия необходимого объема средств.
1.2 Типы структур и их характеристика
Структуры управления в большинстве современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Немецкий социолог Макс Вебер дал наиболее полную формулировку этих принципов (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (финансы, маркетинг, исследования и разработки, производство, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1) Результаты работ всех служб оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Должным образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом итоговый результат (эффективность и качество работы организации в целом) отходит на второй план, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис. 1 Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры:
1. чёткая система взаимных связей функций и подразделений;
2. чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
. ясно выраженная ответственность;
. оперативная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей почти любых уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
2. тенденция к задержкам и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
. низкая гибкость и адаптация к изменению ситуации;
. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
. перегрузка управленцев верхнего уровня;
. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно-функциональные структуры
Функционально-линейная структура из себя представляет комбинацию линейной структуры и системы выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
ограничиваться центральными уровнями управления;
находиться в нескольких уровнях управления;
образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принимать решения и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем больше размер фирмы и сложнее её структура управления, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
* Получение высокой степени профессиональной специализации сотрудников
* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет горизонтальное согласование
* Плохо реагирует на изменения
Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.
Линейно - штабная организационная структура
Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван исключить ее важнейший недостаток, который связан с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которых нет прав на принятие решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают ответственному руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 3).
Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
. позволяет привлекать внешних консультантов и экспертов;
. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1. не очень четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не принимают участия в его выполнении;
2. тенденции к сильной централизации управления;
. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура управления
Уже в конце 20-х годов была ясна необходимость новых подходов к организации управления. Это было связанно с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях быстро меняющегося окружения. По этому стали появляться дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять некоторую самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур была сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. На 60-70-е года пришелся пик внедрения дивизионных структур управления (Рис. 4).
Рис. 4 Дивизионная структура управления
Главными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой были уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Как правило, структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (услугам или изделиям):
продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей
потребительская специализация; по обслуживаемым территориям
региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
1. она помогает обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
2. помогает обеспечить наибольшую гибкость и наиболее быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на увеличение эффективности и качества производства;
. более тесная связь производства и потребителей.
Недостатки дивизионной структуры:
1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - простои, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;
. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Органический тип организационных структур
Примерно с конца 70-х годов стали развиваться органические или адаптивные структуры управления. С одной стороны, когда создание международного рынка товаров и услуг резко усилило, конкуренцию между предприятиями и жизнь вынудила предприятия к высокой эффективности, качеству работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, оказалась очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Важнейшим свойством управленческих структур органического типа это их возможность изменять свою форму, адаптируясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные (программно-целевые), проектные, бригадные формы структур. Применение этих структур вынуждает одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же оставить систему контроля, распределения ресурсов, планирования, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результат внедрения этих структур вероятнее всего будет отрицательным.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Организация работ по рабочим группам (бригадам) является основой этой структуры управления. Форма бригадной организации работ - довольно древняя организационная форма, можно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное использование как структуры управления организацией, в большинстве прямо противоположной иерархическому типу структур. Главными принципами такой организации управления считаются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.