Файл: Теоретические аспекты культуры обслуживания в гостиницах.pdf

• 1. Административная служба.

Отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для пер­сонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологиче­ской безопасности.

• 1. Инженерно - техническая служба.

Создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно -технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик, водитель, слесарь, маляр, дворник.

• 1. Банкетная служба обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и об­служиванию банкетов, презентаций и т.д.
  2. Коммерческая служба обеспечивает, помимо разработки и реализа­ция стратегических и текущих планов, организацию деловых встреч и пере­говоров совместно с банкетной службой.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги:

• прачечной;
• химчистки;
• портновской службы;
• бельевой службы;
• службы уборки помещений;
• множительной службы;
• услуги склада и другие.

Работа большинства из этих служб подчинена ряду обязательных тре­бований и строго регламентирована. Так, например, в гостинице должна быть централизованная бельевая чистого белья, поэтажные кладовые, для хранения чистого белья, кроме того, недопустимым является пересечение чистого и грязного белья. Качество и состав чистящих средств, применяемых прачечной, химчисткой и службой уборки помещений, должно быть подтверждено сертификатами соответствия. Услуги химчистки и парикмахерской так же подлежат обязательной сертификации. Таким образом, соблюдаются требования санитарной и экологической безопасности.

При правильной организации функционирования вспомогательных служб, гостям их работа незаметна, однако, если что -то в их деятельности идет не так, результаты очевидны. Поэтому, руководство гостиницы должно уделять этим службам повышенное внимание, постоянно отслеживать все инновации в этой области и применять наиболее удачные из них на своем предприятии.

Дополнительные службы гостиничного предприятия занимаются ока­занием платных услуг проживающим.

Для современной гостиницы очень важным является наличие опреде­ленного набора дополнительных услуг, к ним, как правило, относятся:

• массажный кабинет;
• солярий;
• бильярд;
• Wi-Fi;
• автостоянка;
• бесплатная парковка;
• обмен валюты или банковское отделение;
• прокат DVD-плееров;
• аренда и прокат автомобилей;
• услуги прачечной;
• услуги переговорной комнаты;
• экспресс-доставка грузов и документов на территории РФ и за границу;
• почтовое отделение или другие подразделения.

В условиях современного рынка, очень важным является своевременное и качественное удовлетворение всех потребностей гостей, именно поэтому, наличие большого количества дополнительных служб является существенным преимуществом в обостренной конкурентной борьбе.

Необходимо, так же обеспечить легкий доступ гостей к дополнительным услугам, наиболее оптимальным вариантом является функционирование в гостинице единой службы телефонных операторов, которые смогут оперативно предоставить проживающими интересующую их справочную информацию и соединить с любой из дополнительных служб. Таким образом, гости будут избавлены от необходимости долгого поиска потребовавшихся им номеров в информационной папке, что сэкономит их время и поможет формированию приятного впечатления о гостинице в целом.

Стоит отметить, что большое значение имеет формирование корпора­тивной культуры, которая состоит из двух основных составляющих. Это - формальная и неформальная системы ценностей. Формальная - это то, что руководитель может сделать, создавая определенные инструкции, работая с персоналом. Неформальная система - это то, что происходит внутри коллектива.

Итак, формальная система ценностей включает: разработку единой корпоративной политики, стратегических целей, формирование органов управления, разработку правил, инструкций, стандартов; определение ком­плекса знаний, умений, навыков, необходимых для работы в организации; разработка системы обучения, повышения квалификации; введение единой формы поощрений и наказаний, аттестации сотрудников и так далее.¹⁸

Важный пункт - разработка единой корпоративной политики и страте­гических целей. Например, гостиничный комплекс имеет девиз "Качество и скромность - с улыбкой". То есть корпоративная цель - это такой емкий ло­зунг, который дает установку на восприятие всего окружающего: на восприя­тие гостей, сотрудников, всего того, что происходит.

Когда определена стратегическая цель, встает вопрос о формировании органов управления. А кто все это реализовывать -то будет? Все зависит от возможностей гостиницы. Зарубежные гостиницы, которые давно завоевали авторитет, и наши крупные комплексы имеют специальные органы по работе с персоналом. Наш гостиничный комплекс устраивает тренинги для персонала.

Следующая составляющая формирования корпоративной культуры - стандарты. Их основная задача в том, чтобы все сотрудники гостиницы, за­нимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Что обычно включают стандарты? Первое - внешний вид со­трудников, как войти в гостевой номер. Буквально по пунктам прописывается что сделать, сколько раз постучать, что послушать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону: после третьего звонка нужно поднять трубку, поздороваться, представиться и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости со­трудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в кон­фликтной ситуации.

Выполнение стандартов напрямую связано с аттестацией сотрудников. Здесь вопрос сложный. Сами стандарты у русского человека вызывают реакцию неприятия. Должностная инструкция - это нормально, а стандарты и правила - этого не понимают и не принимают. А вот с административной точки зрения - стандарты очень организуют, дисциплинируют, и, по крайней мере, есть за что спросить.

Стандарты качества внедряются по -разному. В одной из цепей принята такая система. Заселяется человек, которого никто не знает, и по 100- балльной системе начинает аттестовывать все службы. Иногда он специально вызывает конфликтную ситуацию, чтобы посмотреть на реакцию сотрудников. И все берет на заметку. А потом обсуждаются все обнаруженные недостатки и меры по их устранению.

С одной стороны, это - хорошая вещь. Кто еще может все увидеть и объективно оценить, как не человек, которого никто не знает. С другой стороны - это вопрос этический: как сделать так, чтобы людей не обидеть. Здесь ориентируется сам руководитель - нужно это использовать или нет.

Далее - знания, умения, навыки. Очень интересная составляющая кор­поративной культуры.

Знания можно разделить на 4 составляющие, а именно :

1. Теоретические знания. Сотрудник должен обладать определенным объемом общетеоретических знаний.
2. Второй блок - технологический - выполнение правил, инструкций, стандартов. Потом чисто технические знания: чем занимается гостиница, какого класса, кого принимает, что конкретно выполняют службы, к кому обратиться, к кому отослать. Все эти знания приобретаются непосредственно в гостинице.
3. Специальные знания - это знания, необходимые специалисту для работы в определенной сфере, в определенном отделе, службе. Например, при работе на ресепшн необходимо знание определенных программ и умение с ними работать. Знание иностранного языка - это тоже специальное знание.
4. Личностные качества, обеспечивающие успех выполнения профес­сиональной деятельности.

Первое качество - это сервисная ментальность. Психологическая го­товность оказывать услуги. Доброжелательность, воспитанность, терпимость, неконфликтность, стрессоустойчивость.

И еще одна группа черт: общительность, открытость, энергичность. Понятно, что в нашей сфере человек должен быть открыт, готов к контактам, уметь расположить, ответить, улыбнуться.

Система морального и материального стимулирования - это следующая составляющая корпоративной программы. Премии, грамоты - это понятно. Но вот интересная форма - благодарность других отделов за помощь, которая выходила за рамки прямых обязанностей данного сотрудника.

Поздравления. Как правило, эти формы хорошо работают, когда отме­чаются дни рождения, знаменательные события, поздравления - человеку всегда приятно, что его помнят, ценят. Знак внимания всегда приятный. Кро­ме того - договоры с салонами красоты на обслуживание со скидкой. Звезда месяца, квартала, года. Также распространенная форма - стенды, фотографии. Оценка работы по разным показателям.

Неформальная система ценностей базируется на использовании соци­ально-психологических знаний, позволяет установить назначение и место со­трудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимо­отношения, направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Это более сложная задача, чем организация формальной системы ценностей.

Еще один феномен - эффект социального лодыря. Его обнаружили со­вершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов, и засекали время, которое увеличивается по мере увеличения количества участников. Один человек - работают нормально, два, три человека - тоже работают нор­мально, четыре, пять человек никаких улучшений показателей. Таким образом был открыт феномен социального лодыря. Происходит перераспределе­ние ответственности на всех присутствующих. То есть феномен начинает ра­ботать в условиях большого коллектива. Его надо учитывать, когда форми­руются какие-то психологические аспекты.

Руководителям нужно помнить - по мере увеличения коллектива обязанности распределяются и контролируются более жестко. Здесь всегда нужно чувствовать, когда можно дать свободу и не контролировать формирование культуры, а когда необходимо власть употребить. Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.

2.2. Характеристика культуры обслуживания в гостиничном комплексе «Альфа»

Согласно штатному расписанию гостиничного комплекса, в ГК «Альфа» работает 214 человек.

Распределение должностных полномочий сотрудников представлено в следующей таблице 2.

Таблица 2

Распределение должностных полномочий сотрудников гостиничного комплекса «Альфа»